Tag

gedrag

Werknemers ontslaan massaal hun werkgevers

By All, Behavioural Science

Op dit moment overweegt 67% van alle werknemers in loondienst in Nederland om te veranderen van werkgever. Combineer dat met een overvloed aan vacatures en je beseft dat organisaties met een enorme gedragsuitdaging te maken hebben. Want hoe behoud je je talentvolle medewerkers? Meer geld of een bonus bieden, is niet meer genoeg. De sleutel is gedragsexpertise. Als je begrijpt hoe keuzes worden gemaakt en gedrag tot stand komt, kun je die sturen. Tijdens een in-company training leren we je hoe je dit in de praktijk kan toepassen. In dit artikel licht ik alvast een tipje van de sluier op waarom werknemers besluiten weg te gaan en geef ik drie tips die managers kunnen helpen om hun talentvolle werknemers te behouden.

De situatie: werknemers nemen massaal ontslag

Onlangs deden we een gedragsonderzoek onder werknemers in loondienst. Daaruit blijkt dat maar liefst 67% hen overweegt om af te stappen naar een andere werkgever. Als we daar de recente gegevens van het CBS[1] bij pakken, waaruit blijft dat voor elke 133 banen er slechts 100 gegadigden zijn, wordt de uitdaging waar managers en leidinggevenden voor staan zeer duidelijk. Want hoe hou je talent nog binnen? Veel werknemers gaan namelijk ook daadwerkelijk tot actie over, ook wel ‘The Big Quit’ of ‘The Great Resignation’ genoemd. Goed te verklaren vanuit de gedragspsychologie, want waar normaal gesproken verandering met een hoop onzekerheid komt, is het vertrouwen dat er nieuwe baan zo gevonden is, ook gestegen.

[1] https://www.cbs.nl/nl-nl/visualisaties/dashboard-arbeidsmarkt/vacatures

Het probleem: geld is niet langer genoeg om werknemers te motiveren

Managers en leidinggevenden hebben de taak om te snappen wat hun talent motiveert. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is dat nog niet zo makkelijk. Wat iedere werknemer is weer anders en iedereen heeft weer iets anders nodig. Combineer dat met de hoge workload van de meeste leidinggevenden. En het feit dat hybride werken eerder de regel dan de uitzondering is, waardoor letterlijk het 1 op 1 contact met hun teamleden lastiger is geworden, en je snapt dat managers een zeer uitdagende taak hebben. Vaak is het ‘gereedschap’ dat managers vanuit de organisatie krijgen om hun teams te motiveren, het toekennen van een salarisverhoging of bonus. Maar dat blijkt op dit moment echt niet meer voldoende te zijn om werknemers voldoende te motiveren. Maar wat werkt dan wel?

De kans: begrip van de keuzepsychologie van je werknemers  

De sleutel om je talent te behouden is snappen hoe ze keuzes maken en hoe hun gedrag tot stand komt. Echt begrijpen wat hen drijft en waarom ze bepaalde acties ondernemen (of niet). De gedragswetenschap biedt daarvoor veel nuttige inzichten. Alleen zijn die inzichten vaak heel theoretisch. Wat kan je ermee in de praktijk? De werkcrisis is nu en vraagt nu actie van managers. Dit is je perfect kans om een in-company training te boeken. Je krijgt alle essentiële inzichten uit de gedragswetenschap die naar een simpele methode zijn vertaald waarmee je in de praktijk keuzes en gedrag kunt beïnvloeden. Je kan meteen aan de slag om je talent succesvol te behouden. En geld en bonussen blijken helemaal niet het meest effectief.

Wil jij je talenten succesvol behouden?

Boek je in-company training met je team of groep van meer dan 8 mensen. Zo krijg je de essentiële inzichten die je nodig hebt om een gemotiveerd en geïnspireerd team te behouden. Handgemaakt voor jouw organisatie.

Check onze in-company training

PS. We hebben al veel groepen getraind!

De oplossing: de echte crisis is een crisis in waardering en persoonlijke groei

Een fundamenteel inzicht uit de gedragspsychologie is dat mensen niet werken puur om het werk op zich, maar wat werk hen brengt. Wat het hen helpt realiseren. Dit is de zogenaamde job-to-be-done. De naam is in dit geval iets verwarrend, omdat hier de ‘job’ niets te maken heeft met een functie of takenpakket, maar met de dieperliggende motivatie waarom mensen werken. Vaak proberen werkgevers hun talentvolle werknemers te behouden door hogere salarissen, bonussen of extra monetaire secundaire voorwaarden te bieden. Dit is belangrijk, omdat werknemers hiermee hun functionele jobs-to-be-done kunnen realiseren, zoals het betalen van hun hypotheek, het kunnen veroorloven van vakanties en het kopen van goederen. Maar de emotionele en sociale jobs-to-be-done van werknemers worden vaak vergeten en nog vaker onderschat.

Er is namelijk iets interessants aan de hand. Vraag je werknemers naar redenen om van werkgever te veranderen dan wordt inderdaad een hoger salaris als de nummer 1 reden genoemd. Maar dit wordt op de voet gevolgd door een betere werk-leven balans, meer uitdaging en betekenisvoller werk. Vroegen naar gedrag: ‘Waarvoor zou je je werkgever daadwerkelijk verlaten?’ dan kwamen er heel andere factoren naar boven. Maar liefst 1/4 van de ‘overwegers’ geeft aan erkenning te missen. Gevolgd door: ‘Ik ben niet gelukkig in mijn huidige team’ (sociaal), ‘Ik heb geen mogelijkheden om te groeien’ (emotioneel) en ‘Ik wil iets nieuws leren’ (emotioneel). De grote werkcrisis blijkt voornamelijk een crisis te zijn in waardering en persoonlijke groei. Ja, salaris is absoluut belangrijk, maar eerder een randvoorwaarde. Het is een verbetering in het realiseren van de emotionele en sociale jobs-to-be-done waardoor je als manager de meeste kans hebt om je talent te behouden. Maar hoe doe je dat? Hieronder volgen 3 tips.

Tip 1: Zorg voor context en maak persoonlijke impact duidelijk

Als we inzoomen op het betekenisvoller werk, wordt het als werkgever steeds belangrijker om een werkcontext te scheppen waarin een werknemer heel duidelijk zijn rol en bijdrage kan zien. Deel waar de onderneming voor staat, welke bijdrage je werknemer en zijn team daaraan leveren, maak duidelijk wat succes betekent. En maak vooral ook tijd om je werknemer te laten ervaren welk positief effect zijn werk oplevert. Iets simpels als het installeren van een ‘impact habit’, de gedragsroutine om bijvoorbeeld 2 weken na afronding van een project een werknemer tijd te geven om te vragen/zien wat zijn werk heeft opgeleverd, kan motivatie enorm doen groeien.

BONUS: lees het volledige Whitepaper onderzoek

Speciaal voor jouw hebben we het gratis Whitepaper 'Werknemers ontslaan massaal werkgevers' geschreven. Met alle resultaten uit ons onderzoek en concrete tips hoe je met deze gedragsinzichten aan de slag kunt gaan. Een cadeautje van ons voor jou.

Download Whitepaper

Ga je gang, het is gratis!

Tip 2: Heb oog voor inzet en uit waardering

Uiteindelijk zijn wij als mensen allemaal op zoek naar erkenning en waardering. Dat betekent niet dat je als manager de hele dag complimenten hoeft te geven, ook al worden complimenten wel vaak vergeten en successen te weinig gevierd. Erkenning zit ook in vertrouwen. Het gaat om mensen de vrijheid geven zelf hun tijd in te delen en niet te micro-managen. Hiermee kan de grote behoefte aan een beter werk/leven balans ook worden ingevuld. Dat vraagt wel duidelijke doelen en gedragsroutines waardoor de zichtbaarheid van de werknemer voldoende blijft (ook voor de leidinggevende). Maar het gaat ook om het expliciet erkennen van werkprestaties. Zijn de doelen gehaald of zelfs overtroffen? Heeft iemand een collega of klant exceptioneel goed geholpen? Is iemand enorm gegroeid in zijn rol? Of zijn er juist blokkades die je hen moet helpen wegnemen, zodat ze zich weer verder persoonlijk kunnen ontwikkelen? Dit actief helpen om moeilijkheden die bij werk komen kijken (zowel functie-inhoudelijk als mentaal), helpt aan de behoefte van je werknemers te voldoen om te groeien, iets nieuws te leren en werkgeluk vast te houden. Een werknemer wil gezien, geholpen en gewaardeerd worden. Ook hier kunnen simpele gedragsroutines een groot verschil maken.

Tip 3: Besef dat je als leidinggevende het verschil maakt

In ons onderzoek komt onder andere naar voren welke belangrijke rol een manager of leidinggevende speelt bij de retentie van werknemers. Mensen zijn sociale wezens, we kopiëren en volgen het gedrag van anderen. Hoe jij als manager op de werkvloer verschijnt, maakt indruk en heeft een grote impact op de motivatie van werknemers. Maar het feit dat je zelf oprecht enthousiast bent over de organisatie of zelf ook gelooft dat je samen met je team het verschil kunt maken, zorgt er ook voor dat je zelf beter in staat bent anderen te motiveren. Dus sta ook eens stil bij je eigen bijdrage. Wat maakt je trots om bij de organisatie te werken? Welke successen heb je al gehaald met je team? Hoe heb jij ervoor gezorgd dat talent kon groeien? Als manager heb je net zo goed alle aspecten nodig die we in ons onderzoek voor werknemers naar boven hebben gehaald om zelf gemotiveerd te zijn en blijven. Besef dat je als leidinggevend echt het verschil maakt. Motivatie en enthousiasme zijn besmettelijk.

Conclusie: Hou behoud je talentvolle werknemers

Wil je succesvol keuzes en gedrag kunnen beïnvloeden dan is het cruciaal dat je de mens achter de werknemer begrijpt. De vaardigheid om outside-in te kunnen denken, is onmisbaar. Het begrijpen van de psychologie van de werknemer (maar ook van je klanten, je beslissers, je collega’s of budgethouders) is de competentie van de toekomst voor iedere manager. In mijn boek ‘De Kunst van Gedrag Ontwerpen’ help ik je die competentie te ontwikkelen en de kracht van gedragswetenschap in de praktijk voor je te laten werken. Wil je er direct mee aan de slag? Boek dan een in-company training.

Het boek is nu te koop bij Managementboek
Nederlands: De Kunst van Gedrag Ontwerpen
Engels: The Art of Designing Behaviour

Uitgebracht bij Boom Uitgevers.

Astrid Groenewegen
Co-founder SUE | Behavioural Design

Hoe barrières de sleutel zijn voor innovatie

By All, Behavioural Science, Health & Fitness

Ik ben steeds weer gefascineerd om te ontdekken hoe groot het belang is van gedragseconomie in het oplossen van de grote uitdagingen van deze tijd: het uitroeien van ziektes, het aanpakken van het klimaatprobleem. Hoe krachtig het snappen en vertrekken vanuit keuzepsychologie kan zijn om deze complexe uitdagingen op te lossen, werd me duidelijk na het lezen van een interview met Susan Athey.

Het klimaat en levens redden met gedragspsychologie

Susan Athey is economieprofessor aan de Stanford Business School en de vrouw die het voor elkaar kreeg om:

  • 700.000 levens te redden door farmaceutische bedrijven te laten investeren in de ontwikkeling en productie van een malariavaccin.
  • De ontwikkeling en wereldwijde distributie van het Covid-vaccin niet de normale R&D-tijd van 10 jaar te laten doorlopen, maar in 7 maanden te realiseren (en daardoor miljoenen levens te redden).
  • Het commitment (en een miljard dollar) van grote corporates te krijgen om de ontwikkeling van technologie voor koolstofverwijdering uit de atmosfeer te versnellen.

Athey stond op de shortlist voor de Nobelprijs en is als econometrist een specialist in ‘market design’. De uitdaging waar zij zich mee bezig houdt is hoe ze spelers in een markt in beweging kan krijgen om versneld te investeren in oplossingen die levens redden. Ze is niet iemand die expliciet vertrekt vanuit psychologie, maar wat ik fascinerend vind, is dat als je met een Behavioural Design bril naar haar verhaal luistert, je ziet dat begrip van keuzepsychologie een essentiële sleutel was in het komen tot de oplossingen voor alle drie de uitdagingen.

Het probleem van de Mexican Standoff

Terug naar de 700.000 levens (het ging hier om het malariavaccin) en het Covid vaccin. Athey omschrijft dat in beide gevallen er een impasse was. Vanuit haar economisch perspectief omschrijft zij dit als een typisch marktprobleem. Het ontwikkelen van vaccins vraagt miljarden investering. Voor farmaceuten is de beslissing om vaccins te ontwikkelen en produceren een zeer onzekere beslissing. Zij moeten een gok wagen in de hoop dat er straks 1) een klant zal zijn die 2) bereid is om genoeg geld betalen om die investering terug te verdienen en er een winstgevend businessmodel van te kunnen maken. Farmaceutische bedrijven worden vaak als ‘evil’ weggezet. Maar de investeringen die zij moeten doen om een vaccin te ontwikkelen en de onzekerheid of er voldoende afnemers zullen zijn die bereid zijn om een faire prijs te betalen, maakt het voor hen ontzettend riskant. Los van het feit dat ‘evil pharma’ de complexiteit van de problematiek in de gezondheidszorg marginaliseert, is het in ieder geval weinig constructief. Het creëert alleen maar een Mexican standoff situatie, waarin geen enkele partij wint en zeker niemand in beweging komt.

Outside-in denken 1: Het creëren van beweging gaat over het wegnemen van barrières.

Bekijk je het vanuit psychologisch perspectief, dan opent zich een ander beeld en openen zich mogelijkheden. Vanuit ons SUE | Influence Framework gezien zijn de onzekerheden over marktvraag duidelijke ‘anxieties’, oftewel struikelblokken die gewenst gedrag (produceren van vaccins) in de weg staan. In die tijd was er bijvoorbeeld veel onzekerheid over Covid. Hoelang zou de pandemie duren? Zou het virus niet heel snel vanzelf uitdoven door massa-immuniteit? Het zou meer dan een jaar duren voor een vaccin gereed zou zijn en daarvoor moesten al enorme investeringen worden gedaan in R&D en productiecapaciteit. Zouden overheden überhaupt bereid zijn een marktprijs te betalen of zouden ze door middel van wetgeving de vaccins simpelweg opeisen? In de VS heb je bijvoorbeeld de Defense Production Act, waarmee de Amerikaanse president productcapaciteit kan toe-eigenen. Kortom, genoeg blokkades die het beslissingsproces en gedrag van de farmaceutische industrie in de weg stonden.

Athey beschrijft wat heeft bijgedragen aan de oplossing als counterfactuals. Oftewel, wat zou waar zijn onder andere omstandigheden? Als Behavioural Designer stellen we ons eigenlijk altijd een soortgelijke vraag: wat zou waar zijn als we barrières zouden wegnemen?

Outside-in denken 2: De Job-To-Be-Done van de marktspelers waarmaken

Vanuit het SUE | Influence Framework gezien moeten proberen het gewenste gedrag (het produceren van vaccins) voor te stellen als een betere manier om aan de doelen en drijfveren (de Jobs-To-Be-Done) van de farmaceutische industrie tegemoet te komen, dan het ongewenste gedrag om niets te doen. Hun Job-To-Be-Done is een gezond, winstgevend businessmodel realiseren (waardoor er ook weer geïnvesteerd kan worden in R&D voor het vinden van medicatie van andere ziekten).

Hoe is dat gelukt in zowel het produceren van malariavaccin (waarmee 700.000 levens zijn gered) en het Covid-vaccin? In beide gevallen was de oplossing van Athey en haar team het realiseren van zogenoemde advanced market (of purchase) commitments.  Door overheden vanuit economisch perspectief voor te rekenen wat de economische en sociale voordelen zouden zijn –gains in het Influence Framework – als de wereld weer snel ‘up and running’ zou zijn ($ 1.000 per persoon tegen relatief lage kosten van het vaccin), lukte het om overheden vooraf te laten committeren aan aankooporders. Hiermee appelleerde ze kortom aan de Job-To-Be-Done van overheden: het snel stabiliseren van de maatschappij en economie. En ja, de vermogende landen kregen het Covid-vaccin het eerst, maar zoals Athey het zegt: Covid was vooral een capaciteitsprobleem. De vermogende landen hebben geïnvesteerd in het verbreden van de productiepijplijn. Ze kregen de vaccins als eerste, maar zonder die investering was er een smalle productiepijplijn gebleven en hadden andere landen nog veel langzamer het vaccin gekregen. Vanuit Behavioural Design perspectief een jammerlijke framing dat deze investeringen werden gezien als de strijd om de vaccins in plaats van de strijd voor capaciteit.

De Mexican standoff doorbreken om ‘carbon capture’ te versnellen

Athey werkt nu aan het oplossen van de het weghalen van koolstof uit de lucht. Weer een complexe uitdaging, want dit vraagt wederom grote investeringen en hier is niet echt marktvraag. Wie is de afnemer? Overheden bewegen langzaam en er is sprake van een freeloader probleem dat inertie vergroot. Als de VS besluit te investeren, profiteert Rusland hier ook van en vice versa. Er is nog niet (genoeg) wetgeving die organisaties verplicht in carbon capture te investeren. Geen vraag, betekent dat er geen bank bereid is om deze technologie te financieren.

Maar ook hier lijkt dezelfde benadering te werken. Door weer te kijken voor wie het wenselijk is dat koolstof uit de lucht wordt gehaald (een Behavioural Designer zou zeggen: voor wie is dat een relevante Job-To-Be-Done?), werkt ze nu voor Frontier. Een organisatie die is ontstaan vanuit het de grote financiële corporate Stripe waar werknemers en klanten geëngageerd zijn in de klimaatproblematiek. De Job-To-Be-Done Done van van een corporate is tweeledig: 1) goed scoren op environmental social and corporate governance (dit is de mate waarin een organisatie bijdraagt aan maatschappelijke doelen die voorbijgaan aan het begindoel van het maximaliseren van aandeelhouderswaarde) en 2) hierdoor talent en klanten aantrekken en behouden. Deze Jobs-To-Be-Done Done zijn zo relevant voor corporates dat organisaties als Meta, Shopify, Alphabet samen een miljard dollar hebben geïnvesteerd in Frontier (wederom advanced market commitments), waardoor banken bereid waren mee te investeren (wegnemen van anxieties).

Samenvattend

Kortom, een verhaal dat ons een aantal dingen leert. Als eerste: elk complex probleem wordt simpeler als we vanuit de Behavioural Design lens kijken. Door wat er in andere domeinen gebeurt, vanuit het SUE | Influence Framework te duiden, wordt dit veel begrijpelijker. En kunnen we leren van hun innovatieve oplossingen, zodat wij die weer op andere uitdagingen kunnen toepassen. Uiteindelijk is alles terug te brengen naar een gedragsprobleem. Als we Jobs-To-Be-Done begrijpen en de obstakels uit de weg ruimen die die Jobs-To-Be-Done in de weg staan, wordt innovatie niet alleen vele malen interessanter, maar ook veel simpeler.

Astrid Groenewegen

Kom naar Behavioural Design Fest!

Op 30 september in Amsterdam. Een fantastische line-up van sprekers die je laten zien welke verandering je met gedragskennis kunt bereiken, zakelijk en persoonlijk.

sue behavioural design

Nudging uitgelegd

By All, Behavioural Science

In dit artikel zullen we de belangrijkste inzichten bespreken uit het werk van Nobel prijs winnaar Richard Thaler, zoals dat in zijn bestseller ‘Nudge‘ staat beschreven. We zullen de betekenis van nudging uitleggen. Hoe nudging zich verhoudt tot onderbewuste beïnvloeding. En hoe je nudging zelf kunt gebruiken. Voor de beïnvloeding van gedrag en om mensen te helpen betere beslissingen te nemen.

Nudging betekenis

De term nudging lijkt vandaag de dag overal op te duiken. Mensen worden ge-nudged. Er worden bij overheden nudging afdelingen opgezet. En ook in communicatie en marketing lijkt nudging steeds meer aan populariteit te winnen. Maar waar gaat nudging nou eigenlijk over? Wat is de betekenis van nudging? En vanuit welke wetenschap komt nudging eigenlijk? Maar vooral: hoe zorgt het ervoor dat mensen betere beslissingen nemen en tot gewenst gedrag komen? Vragen die allemaal in dit artikel worden beantwoord. Om het lezen wat makkelijker te maken, hebben we het artikel in een aantal secties verdeeld waar je heel gemakkelijke naartoe kunt navigeren:

Nudging theorie en gedragseconomie
Keuzes maken: psychologie van het beslissen
Betere en gezondere beslissingen maken
Samenvatting

Nudging theorie en gedragseconomie 

Nudging vindt zijn oorsprong in de gedragseconomie. Hoewel de gedragseconomie een wetenschap is die al meer dan veertig jaar bestaat, kreeg door het boek ‘Nudge’ van Richard H. Thaler en Cass R. Sunstein in 2008 de gedragseconomie plotseling meer aandacht. In Nudge hebben Thaler en Sunstein een heel nieuwe theorie rondom besluitvorming en het beslissingsproces van mensen neergelegd. Een theorie waarin het mensgericht denken centraal staat. Waarin het feit dat wij als mensen inconsistente keuzes maken als gegeven wordt beschouwd.

nudging

Verschil gedragseconomie en economie

Gedragseconomen, in tegenstelling tot traditionele economen, nemen de menselijke irrationaliteit als uitgangspunt in alles wat ze doen. De basisassumptie van de gedragseconomie is dat mensen beslissingen nemen met:

  • Beperkte rationaliteit
  • Beperkt doorzettingsvermogen
  • Beperkte aandacht voor persoonlijk gewin

In tegenstelling tot de traditionele economen die mensen als rationeel denkend zien die keuzes maken door te denken in termen van kosten/baten. En daardoor tot beslissingen te komen die in hun eigen belang zijn. Ze worden hierbij niet gehinderd door emoties. En zijn welbewust bezig met de toekomst. Gedragseconomen verwerpen dit, omdat de praktijk iets heel anders laat zien.

BONUS: gratis ebook 'Behavioural Economics: the Basics'

Speciaal voor jou hebben we het gratis boek gemaakt. Zo heb je deze altijd bij de hand wanneer je start met het toepassen van de inzichten uit deze blog. Het is een cadeautje van ons voor jou.

Download ebook

Doe het nu, het is gratis!

Afwijkend gedrag in het dagelijks leven

Mensen vertonen in het echte leven heel afwijkend gedrag. Mensen sluiten hypotheken af die eigenlijk voor hen veel te hoge lasten opleveren. Je ziet dat mensen rood gaan staan op hun rekening. Of hun credit cards teveel belasten om toch maar gewoon door te kunnen consumeren. Er ontstaan beursbubbels. Waar zit daarin de rationaliteit?

“We zijn allemaal mensen en ons beslissingsgedrag wordt gedreven door ons onderbewuste brein.”

We gebruiken onderbewuste short cuts om keuzes te maken (ook wel heuristieken genoemd). Zoals we uitleggen in deze post op ons blog over Daniel Kahneman wiens onderzoek de basis heeft gelegd voor alle eigentijdse gedragseconomie.

nudging

Heuristieken en biases 

In het boek ‘Nudge’ wordt ook uitgelegd dat mens of mensgericht zijn, betekent dat we allemaal worden beïnvloed door verschillende biases of denkfouten. Die er toe kunnen leiden dat we verkeerde keuzes maken of ongewenst gedrag vertonen. Deze menselijke denkfouten maken ons minder welvarend en minder gezond. We maken regelmatig onverstandige beslissingen met betrekking tot scholing en opleidingen, persoonlijke financiën, gezondheidszorg, hypotheken en creditcards, ons gezin en zelfs met betrekking tot onze omgeving en planeet.

Het hoofdconcept van het boek is dat als je weet hoe mensen denken, dat je dan hun keuzes kunt ontwerpen op zo’n manier dat het makkelijker voor mensen wordt om te kiezen wat echt in hun eigen belang is. Of in het belang van hun familie en de maatschappij. Het gaat allemaal om keuzepsychologie oftewel keuzearchitectuur. Een belangrijk concept dat we in de volgende paragraaf uitleggen.

Maar voordat we verder in de de psychologie van beslissen en besluitvorming van mensen duiken, is het goed te weten dat onder de nudging theorie een heel belangrijk concept ligt. Een concept dat wordt geïntroduceerd in het boek Nudge dat Libertarian Paternalism wordt genoemd.

  • Libertarian = Een individu’s recht om te kiezen
  • Paternalism = Doen wat je kunt doen om het welzijn van mensen te verbeteren. Mensen de juiste richting wijzen.

Wil je gedrag en beslissingen leren beïnvloeden?

Dan is onze tweedaagse Fundamentals Course de perfecte training voor jou. Je leert de nieuwste inzichten uit de gedragswetenschap en krijgt een makkelijk te gebruiken methode om je kennis meteen toe te passen in de praktijk!

Download de brochure

Ga je gang, het is compleet gratis!

Definitie van een Nudge

Het achterliggende idee is om de technieken uit de psychologie van beslissingen en gedragseconomie te nemen om zo keuzes te beïnvloeden en te verbeteren. Zonder de keuzevrijheid van mensen op te geven. Of makkelijker gezegd: mensen helpen betere keuzes te maken zonder hun keuzevrijheid te beperken, maar door hen te nudgen. Dat brengt ons tot de betekenis van nudging. Thaler omschrijft een nudge als volgt:

‘A nudge is any small feature in the environment that attracts our attention and alters our behaviour’.

Vertaald een nudge is een kleine eigenschap in de omgeving die onze aandacht trekt en ons gedrag beïnvloedt.

Nudgen voor het goede en het slecht

Je kunt voor het goede nudgen en voor het slechte. Het boek Nudge benadrukt heel sterk het nudgen voor het goede. Zoals de ondertitel van het boek al aangeeft: naar betere beslissingen over gezondheid, geluk en welvaart. En wij als SUE | Behavioural Design vinden deze positieve invulling van gedragseconomie ook zeer belangrijk. Iedere dag nemen wij beslissingen en vertonen wij gedrag dat vertrekt vanuit onze missie: ‘To unlock the power of behavioural psychology to nudge people into making positive choices in work, life, and play‘. Maar hoe bereik je dat doel? Daar gaat de volgende paragraaf over. Hoe kun je mensen helpen betere beslissingen te maken en gewenst gedrag te vertonen.

Keuzes maken: psychologie van het beslissen

Als je mensen wilt helpen om betere keuzes te maken, kun je dit realiseren door een betere keuzearchitectuur. Maar wat is keuzearchitectuur? Iedereen de een omgeving zo ontwerpt dat die keuzes van mensen uitlokt, is een keuzearchitect. Overal om je heen wordt de psychologie van het beslissen gebruikt om je een bepaalde kant op te ‘nudgen’.

Voorbeelden van nudgen zijn bijvoorbeeld menu’s in restaurants waarbij er vaak drie categorieën wijn zijn (duur, middel en goedkoop). We vinden meestal de duurste te extravagant, maar we willen ook niet goedkoop overkomen. Dus de meesten van ons gaan voor de middelste keuze. Een goed restaurant kan zich echter niet veroorloven slechte wijn te serveren. Dus je kunt gerust voor de huiswijn kiezen. Je wordt alleen naar het midden genudged.

Een ander voorbeeld van nudgen is de manier waarop je door een winkel moet lopen. Je bent vast wel eens in een Ikea geweest. Daar is het heel duidelijk hoe keuzearchitecten de route hebben ontworpen hoe je door het episch centrum van Scandinavische doe-het-zelf meubelen loopt.

 

Keuzearchitectuur

Een keuzearchitect maakt keuzes hoe hij informatie of de omgeving aan je presenteert. Hoewel nudgen helemaal gaat over het behouden van de keuzevrijheid van mensen, is keuzearchitectuur niet neutraal. Je kunt het vergelijken met gewone architectuur. Het is niet mogelijk om neutrale gebouwen te ontwerpen. Denk maar eens aan het gebouw waar je nu inzit: er moest wel een trap, ramen, etc. in zitten. En iemand heeft die plek bepaald. Het bepaalt wel hoe je je gedraagt binnen je gebouw. Misschien hou je van licht en zit je daarom altijd linksachter waar de meeste ramen zitten.

Voorbeeld van nudging

Hetzelfde geldt voor keuzearchitectuur. Het beïnvloedt hoe mensen keuzes maken, dus als je gaat nudgen maak jij de keuze hoe je een keuze presenteert. Richard Thaler noemt vaak het voorbeeld van dsamenstellen van het menu van een schoolkantine. Ze kwamen erachter dat de manier waarop het eten aan kinderen werd aangeboden een groot effect had op wat ze besloten te eten voor lunch. Het eten dat ze het eerste tegenkwamen werd het meest gekozen.

Dus als je verantwoordelijk bent voor een schoolkantine heb je meerdere opties:

  • Eerst de gezonde opties neerleggen om gezonder eten te stimuleren
  • Beginnen met de ongezonde opties om kinderen dikker te maken (het kan zijn dat de manager van de kantine een zwaar kind heeft en wil dat de andere kinderen ook in gewicht toenemen om het pesten te stoppen)
  • De meest winstgevende opties eerst neerleggen om de baas blij te maken
  • De gezonde en ongezonde opties door elkaar te leggen, wat ook een keuze is (verwarrend, maar een keuze)

Helpen keuzes maken is nooit neutraal

Het punt is: als je iemands beslissingsproces of gedrag wilt beïnvloeden, betekent dat jij ook eerst een keuze moet maken. Keuzearchitectuur is niet neutraal. Maar sommige keuzes worden beter gepresenteerd dan anderen. Dus waarom het niet op zo’n manier doen dat het het welzijn van mensen bevordert? En dat is waar nudging over gaat. En wat het thema is van het boek ‘Nudge’. Het gaat om helpen om mensen betere beslissingen te nemen.

Wil je jouw team of project versterken met de kennis van Behavioural Design?

Voel je vrij om contact met ons op te nemen. We vertellen je graag meer over onze consultancy of academy. Om jouw te laten innoveren, transformeren of groeien door de inzichten uit de gedragswetenschap te gebruiken.

Stuur ons een bericht

Maak je geen zorgen, het is geheel vrijblijvend!

Betere en gezondere beslissingen maken

In het boek ‘Nudge’ worden zes principes van goede psychologie van keuzes genoemd. Die alle zes mensen helpen betere en gezondere keuzes tot maken en te sturen naar gewenst gedrag:

  • Incentives/voordelen: Mensen maken betere keuzes als je de juiste mensen met de juiste incentives beloond. Dit gaat verder dan financiële of materiële incentives, maar het gaat ook om psychologische voordelen (bijvoorbeeld gemoedsrust).
  • Begrijp mapping: Een warm pleidooi wordt gehouden om meer openheid te geven. In het boek wordt gerefereerd naar: Record, Evaluate, and Compare Alternative Prices. Oftewel, maak het makkelijker voor consumenten om te vergelijken waarvoor ze betalen. Zorg ervoor dat alle verborgen kosten zichtbaar zijn.
  • Defaults ofwel de standaardoptie: Defaults zijn de standaardopties, dat wat gebeurt als we niets doen. Denk bijvoorbeeld aan je screensaver. Zelfs als je niets doet, activeert deze. Standaardopties zijn hardnekkig, omdat inertie of het gebrek aan bereidheid om te veranderen een eigenschap is van alle mensen.

We neigen bij de keuzes te blijven die automatisch voor ons zijn gemaakt.

We veranderen bijvoorbeeld bijna nooit de fabrieksinstellingen op onze telefoon. In het boek Nudge wordt een voorbeeld gegeven over het deelnemen aan een pensioenplan. Met de standaardoptie om automatisch mee te doen (en je dus een actieve actie moet ondernemen om aan te geven dat je niet meedoet), deden de meeste mensen mee in het pensioenplan. Als je mensen juist actief moesten aangeven om te doen en dit niet de standaardoptie was, deed slechts 30% van de mensen mee.

  • Geef feedback: Een heel goede manier om het beslissingsproces van mensen te verbeteren, is om ze direct feedback te geven. Een goed voorbeeld hiervan is de Ambient Orb die is ontwikkeld door Clive Thompson. Deze helpt mensen om energie te besparen. Elektriciteit is niet zichtbaar. De ambient orb geeft
    feedback over hoeveel elekriciteit je verbruikt door van kleur te veranderen.

ambient orb

Een ander voorbeeld van het geven van feedback is verf die roze is als je die aanbrengt, maar binnen een uur wit wordt.Mensen verven heel vaak witte plafonds opnieuw wit. Maar is het vaak heel moeilijk om te zien of je een plekje hebt overgeslagen. Door de verf roze te maken, krijg je direct feedback of je nog ergens een stukje moet schilderen.nudging paint

  • Verwacht fouten: Verwacht dat mensen fouten maken en ontwerp daarvoor. Een heel goed voorbeeld van het eerdergenoemde ‘libertarian paternalism’ vind je in Londen. Overal zie je ‘look right’ letters in de straten van Londen. Je kunt nog steeds automatisch de verkeerde kant op kijken, maar je wordt erop gewezen om de juiste kant op te kijken.look right London

 

  • Structureer complexe keuzes: Wanneer er teveel keuzes zijn, hebben mensen de neiging hun keuze te simplificeren. Goede psychologie van keuzes komt met manieren om de juiste keuzes meer voor de hand liggend te maken. Om nog een voorbeeld te geven over verf. In plaats van verfkleuren namen te geven als ‘Geroosterd sesamzaad’ of ‘Graan uit Groningen’ overweeg om kleurgroepen bij elkaar te zetten. Dat helpt mensen makkelijker de juiste kleuren te kiezen.

Conclusie

Je kunt de nudging theorie als volgt samenvatten:

  1. Mensen zijn irrationeel en imperfect en kunnen alle hulp gebruiken
  2. Het is mogelijk om keuzes te verbeteren zonder keuzeopties te beperken
  3. Verbied geen dingen of beboet, nudge gewoon

Als je Richard Thaler zelf het basisconcept van nudgen wilt horen uitleggen, bekijk dan deze video. Hij duurt 18 minuten.

Tom De Bruyne

How do you do. Our name is SUE.

Do you want to learn more?

Suppose you want to learn more about how influence works. In that case, you might want to consider joining our Behavioural Design Academy, our officially accredited educational institution that already trained 2500+ people from 45+ countries in applied Behavioural Design. Or book an in-company training or one-day workshop for your team. In our top-notch training, we teach the Behavioural Design Method© and the Influence Framework©. Two powerful tools to make behavioural change happen in practice.

You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective on your product, service, policy or marketing. In a Behavioural Design Sprint, we help you shape choice and desired behaviours using a mix of behavioural psychology and creativity.

You can download the Behavioural Design Fundamentals Course brochure, contact us here or subscribe to our Behavioural Design Digest. This is our weekly newsletter in which we deconstruct how influence works in work, life and society.

Or maybe, you’re just curious about SUE | Behavioural Design. Here’s where you can read our backstory.

sue behavioural design
beïnvloeding, metaforen

Beïnvloeding door metaforen

By All, Behaviour in Organisations, Leiderschap

Metaforen zijn een krachtige manier van beïnvloeding door communicatie. Ze spelen op je onderbewustzijn door te overtuigen op basis van iets dat je makkelijk voor je kunt zien. Een metafoor geeft kortom overtuigingskracht, maar pas op: val niet zomaar in de kracht van metaforen. Het leidt tot een visuele perceptie, of beter gezegd selectieve perceptie, die leidt tot beïnvloeding van je gedrag en beslissingen.


Beïnvloeding door metaforen

Er zijn veel manieren waarop beïnvloeding van gedrag plaatsvindt. Een van de sterkste beïnvloedingsfactoren die zorgen voor onbewuste beïnvloeding zijn metaforen. Dit heeft alles te maken hoe communicatie en beïnvloeding werkt. In deze blogpost neem ik je mee wat de kracht van beïnvloeding door metaforen is en wat je er tegen kan doen.

Beïnvloeding: de kracht van de metafoor

Een paar weken geleden hadden we in onze managementvergadering een heftig meningsverschil over een dringende verbetering die we volgens mij in onze processen moesten aanbrengen. Niet iedereen was het ermee eens. Een van de deelnemers aan de discussie probeerde de discussie af te sluiten met de volgende metafoor:

“Je kunt een vliegtuig tijdens de vlucht niet repareren.”

Een paar minuten lang was ik weggeblazen door de kracht van deze metafoor. Er zat een prachtige, krachtige logica in. Ik kon me een Airbus 380 voorstellen op 10 km hoogte, vliegend met 1000 km/uur. Er was inderdaad geen manier om het vliegtuig tijdens het vliegen te veranderen. Dat zou zelfmoord betekenen.

Maar toen besefte ik al snel dat ik slim gemanipuleerd werd in mijn beslissingsproces. Ik viel voor de oudste truc uit het boek. De kracht van een grote metafoor dwingt je te gehoorzamen aan de regels van die metafoor. Na het meegaan in die metafoor, kunt niet anders dan naar je bedrijf kijken met de interne logica van een vliegtuig dat 1000 km/uur vliegt. Ik besefte ook dat ik veel stress moet hebben veroorzaakt met mijn eis tot procesverbetering. De metafoor was een vriendelijke hint dat ik roekeloos probeerde te zijn.

Metaforen zijn framing psychologie

Ik besloot niet toe te happen, wetende dat een frame een beïnvloedings-boobytrap is. Als je een metafoor niet verwerpt, accepteer je zijn regels. Het eerste wat ik probeerde was een perverse draai te geven aan de logica van de metafoor door de deze door middel van communicatie te framen. Ik vroeg: “Maar wat als een vliegtuig neerstort? Zou je niet willen proberen het te repareren tijdens de vlucht?” Boem! Ik vond het zelf behoorlijk  slim. Maar ik werd verslagen door de interne logica van mijn frame met een simpel antwoord: “Natuurlijk, maar we zijn toch geen neerstortend vliegtuig? Ik moest bekennen dat ik deze framing strijd verloor en dit niet tot het gewenste beslissingsproces leidde. Deze beïnvloedingspoging was niet effectief en leidde duidelijk niet tot het gewenste gedrag.

Mislukte poging: nieuwe framing

Twee dagen later, in een andere vergadering, lanceerde iemand plotseling een nieuwe metafoor:

“We moeten voortdurend van kliffen springen en onze vleugels ontwikkelen op de weg naar beneden”.

Iedereen was het ermee eens. De waarheid goed verteld. Behalve: Het betekent precies het tegenovergestelde van “Je kunt een vliegtuig niet repareren tijdens de vlucht”. Toen onze hersenen de klif-metafoor accepteerden, konden we ons allemaal een dapper persoon voorstellen die van een klif sprong en al zijn fantasie gebruikte om uit te vinden hoe hij moest vliegen voordat hij de grond raakte. Het voelde als het soort held dat je graag zou willen zijn dit leek kortom een succesvol frame voor beïnvloeding. Het probleem met deze metafoor is echter dat hij gedachten oproept aan radicale risico’s, wilde experimenten en spectaculaire mislukkingen. Niet bepaald de gedragingen waar mensen in organisaties veel trek in hebben. Mensen hielden van de metafoor, maar het lokte helemaal geen gewenst gedrag uit dus de effectiviteit bleef uit.

Beïnvloeding werkt met vriendelijke framing

Een derde poging was veel succesvoller. Ik had mijn lesje geleerd. In de volgende vergadering introduceerde ik de metafoor van de drie knoppen. Bij het leiden van een organisatie, vertelde ik het team, hebben we drie knoppen waarmee we kunnen werken: De eerste knop is om kosten te besparen. De tweede is voor het optimaliseren van de winst op bestaande inkomsten. De derde is voor het verhogen van de omzet.

Ik visualiseerde het draaien aan deze knoppen in de lucht. Het werkte als een tierelier. De rest van de discussie ging over aan welke knoppen we konden draaien en hoe zacht of hard we eraan konden draaien. De metafoor voelde veel vriendelijker aan. In plaats van een Airbus die razendsnel door de lucht raast, of een kerel die van een klif springt, konden we nu een dashboard visualiseren met knoppen die we zachtjes en voorzichtig moeten kalibreren. Iedereen was aan boord.

Samenvattend over beïnvloeding met metaforen

De moraal van dit verhaal: pas op voor metaforen. Ze nemen bezit van je hersenen op manieren die je je niet kunt voorstellen. Ze bepalen de logica van hoe je over een situatie kunt denken. De enige manier om aan deze logica te ontsnappen is door nieuwe vriendelijke metaforen te introduceren die het beslissingsproces beinvloeden en tot gewenst gedrag leiden.

 

Tom De Bruyne 

How do you do? Our name is SUE!

Ontdek hoe we je kunnen helpen

Heb je een uitdaging waarin mensen mee moeten in verandering of gewenst gedrag moeten vertonen? Of heb je een beïnvloedingsuitdaging? Bij SUE helpen onze ervaren Behavioural Design Leads dagelijks nationale en internationale organisaties om gedragswetenschap toe te passen om gedrag binnen organisaties te veranderen (transformatie), gedrag van klanten te beïnvloeden (optimalisatie en innovatie: bijvoorbeeld klantreizen optimaliseren, productontwikkeling of -optimalisatie, marketing/UX verbeteren) of om burgers mee te krijgen in beleid.

Wil je meer weten? Boek dan hier een gratis adviesuur met SUE. We denken graag met je mee hoe Behavioural Design jouw uitdaging kan helpen oplossen. Dit is geheel vrijblijvend en gratis, dus aarzel niet. Je koopt ook geen auto zonder proefrit! Bellen kan uiteraard ook: +31-20 223 46 26. Wil je alvast zien voor wie we hebben gewerkt en welke gedragsuitdagingen we hebben opgelost? Dat kun je hier bekijken.

Stel dat je zelf meer wilt leren over hoe beïnvloeding werkt. In dat geval kun je overwegen deel te nemen aan onze Behavioural Design Academy, onze officieel geaccrediteerde onderwijsinstelling die al 2500+ mensen uit 45+ landen heeft opgeleid in toegepast Behavioural Design. Of boek een in-company training of eendaagse workshop voor je team. In onze trainingen leren we de Behavioural Design Method© en het Influence Framework©. Twee krachtige instrumenten om gedragsverandering in de praktijk te realiseren.

Je kunt de brochure Behavioural Design Fundamentals Course hier downloaden, hier contact met ons opnemen of je abonneren op onze Behavioural Design Digest. Dit is onze nieuwsbrief waarin we de werking van beïnvloeding in organisaties, ons leven en de maatschappij deconstrueren.

Of misschien ben je gewoon nieuwsgierig naar SUE | Behavioural Design? Hier kun je meer over ons lezen.

sue behavioural design