Ik denk dat we met de verkeerde bril kijken naar technologiebedrijven en hoe zij het leven van de banken zuur gaan maken. Het gevaar zit niet in betere producten en diensten.
Read More
Ik ben me heel bewust dat een column beginnen met een vergelijking met nazi-Duitsland eigenlijk volgens de Wet van Godwin niet kan. Maar bear with me. De vergelijking zal op zijn plek vallen Beloofd.
Probeer eens de volgende denkoefening: Wat zou de uitkomst van een enquête geweest zijn als je in 1934 aan 1000 Duitsers had gevraagd of het mogelijk was dat hun overheid op industriële schaal hele bevolkingsgroepen zou afslachten? De kans is groot dat 99% van de ondervraagde Duitsers je vol verbijstering aan zouden kijken en dit vooruitzicht voor onmogelijk zouden gehouden hebben. Is het niet bizar dat het volk dat grootste filosofen, de prachtigste klassieke muziek en de grootste industrieel innovatiekracht ontwikkelde, door een aantal spelingen van het lot in minder dan 10 jaar transformeerde in het volk dat de holocaust uitvoerde. Ik heb die vraag altijd heel fascinerend gevonden: Wat is er nodig waardoor een beschaving voorbij een punt komt dat alle remmingen los gaan en een morele mens verandert in een moordmachine.
Het simpele antwoord is dat het afglijden van een democratie naar een meedogenloze dictatuur altijd in hele kleine stapjes gebeurt. Datgene wat gisteren nog niet voor mogelijk geacht werd, zal nooit vandaag normaal worden. Het veranderen van wat we als groep normaal vinden verschuift stapje voor stapje.
Wild Wild Country
Als je de documentaire “Wild, Wild Country” op Netflix gezien hebt, over de opkomst en de ondergang van de Bhaghwan-sekte, dan zie je dit proces prachtig in beeld gebracht. Het begint bij een spirituele hippie-achtige sekte dat een gigantisch landgoed koopt in Oregon om er een eigen spirituele vrijstaat van te maken. Dit leidt tot grote stress bij de diepgelovige buurtsteden. Het verhaal laat zich lezen als een aaneenschakeling van reacties en tegenreacties, waarin beide partijen steeds verder radicaliseren omdat ze allebei diep overtuigd zijn dat de ander het gemunt heeft op hun vrijheid. Het escaleert tot het punt dat de vredelievende sekte zich zwaar bewapent, gifaanvallen uitvoert op de watervoorzieningen, moordaanslagen plant op de procureur-generaal, enz… Geen van beide partijen kon of wou inzien dat ze steeds radicaler gedrag bij de ander triggerden.
We leven vandaag weer in zo’n tijd waarin je aan alles kan zien dat de boel uit de hand aan het lopen is. De manier waarop we door bedrijven en overheden in de gaten worden gehouden gaat steeds verder. Ik las deze week dat werkgevers in Chinese fabrieken al letterlijk in hun werknemers hun hoofd zitten. In grote fabrieken lopen “Emotionele Surveillance Systemen” waarbij werknemers door middel van sensors in hun helmen in de gaten gehouden worden. Wanneer de algoritmes sterke emoties waarnemen, zoals woede of angst, dan kunnen ze de werknemer even een dag rust geven of over plaatsen naar een andere afdeling. Het argument dat ze gebruiken: Sommige jobs vergen nu eenmaal veel concentratie. Er is geen ruimte voor fouten. In technologie-literatuur bestaat hier een mooi woord voor: Function Creep: the gradual widening of the use of a technology or system beyond the purpose for which it was originally intended (…)”.
Yuval Harari beschrijft iets gelijkaardigs in het magistrale boek Homo Deus. Hij heeft het over de vraag wanneer de maatschappij klaar zal zijn om het DNA van baby’s compleet te herprogrammeren zodat ze geboren zullen worden als superbaby’s. Zijn stelling is dat dit net heel geleidelijk zal gaan. Elke dokter die vandaag bezig is met het klooien aan DNA, die doet het om specifieke ziektes te genezen. Maar bij elkaar opgeteld, openen al deze doorbraken de deur naar het genetisch modificeren van het complete genoom. Net als plastische chirurgie begon bij het herstellen van zware verwondingen in militaire hospitalen, is het geleidelijk aan, stapje voor stapje steeds normaler geworden. Tot op het punt waarop vandaag meisjes voor hun 18e verjaardag een boob-job of nose-job cadeau krijgen.
Stapje voor stapje geven we meer privacy uit handen aan ondernemingen wiens omzet intussen groter is dan de omzet van het Bruto Binnenlands Product van de meeste landen. Onder het mom van “het zal allemaal zo’n vaart wel niet lopen”. Het is dus een kwestie van tijd voor al die kleine toegevingen aan de steeds groter wordende surveillance van al onze bewegingen uitgroeit tot iets wat altijd al ingebeeld kon worden, maar nooit voor mogelijk werd geacht. Een totaalcontrole waarbij de totalitaire staat die Orwell beschreven in 1984, Huxley beschreef in “A brave new World” en die Hitler voor ogen had met het Derde Rijk, zal verbleken. Wat vandaag in China gebeurt met surveillance zijn nog slechts vingeroefeningen. De primaire psychologische behoefte van machthebbers is nu eenmaal om hun macht verder te consolideren. En technologie geeft hen vandaag ongekende mogelijkheden daartoe.
Update (11/05/18): Chief Psychology Officer Mischa Coster wijst me er terecht op dat ik met de onderstaande promotionele links naar onze sprints en academy de suggestie wek dat wij deze technieken van massa-manipulatie goedkeuren. Dat is nadrukkelijk niet het geval. Onze missie is “to unlock the potential of behavioural psychology to nudge people into positive choices”. Hoe meer je met gedragsontwerp bezig bent, hoe meer je heel bewust moet omgaan met de ethische kant van wat ik “de duistere wetenschap” noem, zonder te verloochenen dat we uiteindelijk wel in de eerste plaats bestaan om de belangen van onze opdrachtgevers te dienen.
Meer over deze topic:
The Dark Wisdom: How design Manipulates the way we think, feel and behave.
Zijn wij Satan’s kleine helpers?
—————
Master the method and tools to change behaviour in our two-day masterclasses at the Behavioural Design Academy.
Create, prototype and test your marketing challenges in 5 days with SUE’s Behavioural Design Sprints.
—————
Ik zat deze week naar een keynote te luisteren van een CEO van een Belgische bank. De man schijnt door vakmedia die er verstand van hebben een top-manager te zijn. Hij vertelde over hoe hij van de digitale transformatie van zijn bank zijn levenswerk aan het maken is. Ik merkte dat ik me ontzettend irriteerde aan zijn verhaal. In de eerste plaats omdat het leek alsof ik naar een praatje uit 2007 aan het luisteren was met cliché-slides als “shift happens”, “the consumer is in control” en “Remember Altavista? Look what Google did”. In de tweede plaats omdat hij “customer-first” stond te prediken, terwijl het dat heel nadrukkelijk niet was. Het was ontzettend duidelijk “bank-first”, onder een flinterdun vernislaagje van “we maken het de klant nu veel makkelijker”. Het was niet dat zijn keynote slecht was. Maar hij zondigde in mijn ogen tegen drie hoofdzondes van klantgericht innoveren. En deze drie hoofdzondes zie je eigenlijk bij al die digitale transformatie guru’s, makelaars of managers terug.
Wat ik wil doen is deze drie hoofdzondes uitlichten om in een volgende blog voor elke hoofdzonde een suggestie te geven over hoe die omgezet kan worden in positieve actie.
Hoofdzonde 1: De consument centraal, niet de klant
De mens die een centrale plek krijgt in al die digitale-transformatie presentaties is de veeleisende, narcistische klant. Deze klant is verwend door de snelheid van Google, de absurde logistiek van Amazon en Coolblue, de mobiele interface-perfectie van Apple, enz… En dus denken al deze corporates dat deze veeleisendheid datgene wat de eigentijdse klant zo anders maakt. De bankier gaf in zijn presentatie het voorbeeld van hoe zijn bank in 8 maanden tijd een heel proces had herontwerpen, zodat je binnen 5 minuten mobiel een rekening kon aanmaken bij zijn bank, waarna je met de 5 EUR die de bank op je rekening stortte een Starbucks kon binnenwandelen en je eerste koffie kon kopen.
Het probleem met dit voorbeeld is dat de bankier vanuit een “consument”-frame naar de klant krijgt. En als je je klant bekijkt als een moody, veeleisend, verveelde klik-grage cowboy en al je processen daarop gaat inrichten, dan ben je gedoemd om de strijd te verliezen. Want de echte uitdaging waar digitale transformatie een antwoord moet op geven zijn de uitdagingen en problemen van de mens achter de klant. En die liggen op een heel ander vlak: een onvermogen om voldoende financieel vermogen op te bouwen, of financieel zorgeloos en onafhankelijk te worden.
95% van de mensen is financieel onvoldoende onderlegd en kan best wat hulp gebruiken om buffers te bouwen, slimme investeringen te doen, passief inkomen te genereren, enz… Dát is de echte design-briefing waarop financiële instanties een antwoord op moeten gaan ontwikkelen. Een betere interface is slechts een hygiëne-factor waarop ze sowieso een inhaalslag moeten maken. Maar heel je systemen gaan designen met een verwende consument als persona, is op zijn zachtst gezegd onvolledig, maar eigenlijk wereldvreemd.
Hoofdzonde 2: Evil KPI’s
Wanneer je Mark Zuckerberg hoort spreken dan hoor je hem eindeloos herhalen dat het belang van de Facebook-community bij hem voorop staat. In een interview met Reid Hofmann in de Masters of Scale-podcast (aanrader) zegt hij ergens letterlijk: “Our mission at Facebook is to discover where our community wants us to go”. Met dit doel in het achterhoofd lopen er op elk moment honderden experimenten tegelijk op de website. Zuckerberg is er van overtuigd dat de wereld een betere plek is als mensen meer geconnecteerd zijn.
Het enige probleem is echter dat sinds Facebook naar de beurs gegaan is, het bedrijf alleen nog bestaat om aandeelhouderswaarde te creëren voor zijn beleggers. Dat is nu eenmaal wat er gebeurt als een bedrijf publiek gaat. En de nummer één metric die er voor zorgt dat aandeelhouderswaarde gecreëerd wordt is als zo veel mogelijk mensen zo veel mogelijk terugkeren naar Facebook zodat er zo veel mogelijk advertenties uitgeserveerd kunnen worden.
Om een maximale hoeveelheid “engagement” – wat eigenlijk een nieuw woord voor verslaving is – te realiseren gaan de Facebook-algoritmes en de Facebook-AI’s heel ver: 1) Een heel leger aan interactieontwerpers houdt zich bezig met de vraag hoe gebruikers via allerlei notificaties telkens weer terug gehaald worden naar de site. Nir Eyal beschrijft in Hooked hoe dit uiteindelijk tot verslaving leidt 2) De algoritmes en de AI van Facebook weet intussen ook dat een andere strategie om engagement uit te lokken er in bestaat om verontwaardiging op te kloppen. Niets voedt meer engagement dan extreme content. De reden waarom de impact van een relatief kleine trol-farm op de Amerikaanse verkiezingen zo groot was is dat zij perfect snapten dat waanzinnige content de brandstof voor de algoritmes van Facebook is.
Het punt is: de retoriek van Facebook mag nog zo baden in hogere purpose van “verbinden” en “een betere wereld”, maar de business-metric stuurt het gedrag van het bedrijf in een heel andere richting. Gedrag die vooral de belangen van het bedrijf dient. Maximaliseren van engagement en “Time-on-Device” om een maximum aan advertentiekansen te creëren, heeft er voor gezorgd dat Facebook in de praktijk stuurt op Facebook-verslaving, verslaving aan constante erkenning en verslaving aan verontwaardiging.
Wat me terug brengt bij de bankier uit het begin van mijn stuk. Zijn “digitale transformatie met de klant-centraal” stuurt uiteindelijk ook op de klassieke bancaire KPI’s van zo veel mogelijk bancaire producten afnemen en zo veel mogelijk transacties met de bank. Daar is op zich niets mis mee. De bank moet geld kunnen verdienen. Maar als ze echt customer-centric KPI’s er naast zouden zetten en daar op gaan sturen, dan denk ik dat ze nog vele malen meer succes zullen hebben. Als ze zouden sturen op “maximaliseren van bestedingsvermogen, investeringsvermogen, leenvermogen, dividenduitkeringen, enz… dan zou je hele digitale service design daarop kunnen inspelen. Ik schreef hier eerder over in “Wanneer Google de banken opeet“.
Hoofdzonde 3: Een schraal begrip van het goede leven
Achter al deze digitale transformatie-verhalen hoor ik zelden een filosofisch vraag of die verandering het leven ook echt beter maakt. Het temmen van het narcisme, veeleisendheid en instant gratificatie van de verwende consument zodat hij meer, sneller en frictielozer alles kan kopen wat hij wil, is nogal een schraal mensbeeld. De ultieme droom van elke corporatie is de mens die gereduceerd wordt tot consument.
Dit leidt vandaag tot twee crisissen van epische omvang. Uiteraard eerst een ecologische crisis: De snelheid waarmee we door ons koopgedrag de aarde en zijn grondstoffen uitputten is niet houdbaar. Lees “Doughnut Economics” van Kate Raworth – of bekijk haar Ted-talk – en word niet vrolijk. Maar daarnaast zitten we ook in het midden van een psychologische crisis. Hoe meer bevrediging zo maar instant te koop is, hoe minder we nog lijken te genieten. Hoe meer we impulsen en individuele hebberigheid najagen, hoe leger ons bestaan lijkt te worden. Deze crisis van betekenisverlening zou wel eens de grootste crisis van de 21e eeuw kunnen worden. Het is trouwens in die context grappig om te observeren dat al die Silicon Valley-bobo’s helemaal geobsedeerd zijn door de Stoïcijnse filosofie. Omdat ze niet meer weten hoe ze moeten genieten, grijpen ze terug naar de antwoorden die twee millennia geleden geformuleerd zijn.
De bankier rept in zijn keynote met geen woord over hoe de ontspoorde bankenwereld weer een betekenisvolle rol wil gaan spelen in het leven van mensen. We weten intussen wat er in 2008 gebeurde met het geld dat mensen de banken toevertrouwden. Dat bleek niets meer dan casino-geld te zijn voor speculatie om de winsten van de banken en de bonussen van de bankiers op te drijven. De fantastische uitdagingen voor de banken liggen nochtans voor het grijpen: ZZP’ers helpen om rond te komen, de middenklasse behoeden voor vermogensverlies en armoede op hun oude dag – iets waar Rabobank bijvoorbeeld actief mee bezig is -, investeren in projecten die de publieke welvaart en welzijn opkrikken, mensen helpen om passieve inkomsten stromen te genereren, nieuwe manieren zoeken om de abundance aan kapitaal in de markt zijn weg te laten vinden naar ondernemers, vergrijzing in goede banen leiden, verstedelijking versnellen, verduurzaming financieren.
Er zijn zoveel kansen om digitale transformatie in te zetten om echt onmisbaar te worden in de economie. Zoveel kansen om vreselijk relevant te worden als je de mens achter de klant centraal gaat zetten in je digitale transformatie. Probeer de veeleisende verwende persona die het hart vormt van je transformatie-verhaal eens te vervangen door de burger die vandaag in een veel onzekerder tijd leeft dan dat jij je als bankier en succesvolle babyboomer kan inbeelden. Dat is een veeleisendheid waar ik in elk geval de bank wel aan de slag wil zien gaan.
Meer over dit onderwerp:
Wanneer Google de banken opeet
Hoe data onbewust gedrag beïnvloedt
Waar digitale transformatie op stuk loopt
—————
PS: Leer de methodes en tools om gedrag te begrijpen en te ontwerpen in onze unieke tweedaagse masterclasses van de Behavioural Design Academy. (9.2 tevredenheid score).
—————
Eén van de grootste obstakels voor organisaties om echt klant-gericht te worden is dat de data waarop het management denkt te moeten handelen, daar niets mee te maken heeft.
Clayton Christenson – beter bekend als de Milkshake-man – doet hier een heel interessante observatie over: Wanneer een bedrijf nog in zijn start-up fase zit, dan is iedereen geobsedeerd door klant-data. Iedereen is op zoek naar Job-To-Be-Dones, Pains, Gains, Habits en Anxieties en men zoekt koortsachtig naar manieren om de problemen van de klant op te lossen en barrières weg te nemen. Van zodra een bedrijf groter wordt, dan beginnen de problemen. In een onderneming die groeit, beginnen managers andere data te zien en op andere data te gaan sturen. De data verandert van data over de klant, naar data over de producten en de markt. Waardoor managers beginnen te denken dat de essentie van hun job bestaat uit het nadenken over het product. Wanneer een bedrijf nog groter wordt, dan wordt de belangrijkste data, de data over kosten, cashflow, balansposities, marktaandeel, enzovoort. Met andere woorden: hoe groter het bedrijf, hoe verder het management af komt te staan van de echte klant-data.
De econoom Charles Goodhart bedacht hiervoor een geniale wet. Goodhart’s wet stelt dat “when a measure becomes the target, it can no longer be used as the measure”. Van zodra we dingen beginnen te meten, denken we dat we de objectieve realiteit in kaart brengen. In de praktijk gebeurt echter iets helemaal anders. De cijfers waarop we sturen ontwerpen helemaal ons eigen gedrag.
Les Binet en Peter Fields waarschuwen in “Media in the Digital Age”, hun nieuwe paper over de effectiviteit van marketing voor de spectaculaire marketing ROI-daling die zij sinds enkele jaren in hun data terug zien. En die is terug te brengen tot de marketer’s obsessie met korte termijn effectiviteit. Doordat alles de voorbije jaren zo direct meetbaar geworden is, zijn marketeers steeds meer budget gaan weghalen van lange termijn investeringen in branding en share-of-voice naar meetbare korte termijn sales activatie investeringen. De paradox is dat deze investeringen op korte termijn ook echt meetbaar werken. Wat CMO’s dan weer de illusie heeft gegeven dat de investering in marketing teruggeschroefd kan worden. De gedacht is ongeveer als volgt: “Al die moeilijk meetbare investeringen in massa media en merkcommunicatie kunnen we nu wel afschaffen, aangezien we alles tot op de komma kunnen meten én we bovendien meetbare stijging in sales zien”. Het gevolg daarvan is dat marketing effectiviteit sinds 2015 jaar na jaar aan het dalen is.De paradox van onze groeiende obsessie met data is dat we steeds dommere beslissingen nemen op basis van de cijfers die we makkelijk kunnen interpreteren. De cijfers ontwerpen ons gedrag
Naast het corporate cultuurprobleem dat falen eerder straft dan aanmoedigt, is het handelen op de verkeerde managementinformatie wellicht de tweede belangrijkste reden waarom het zo moeilijk is voor grote bedrijven om de doorsteek naar extreme-klantgerichtheid te maken. De data trigger en beloont immers ander gedrag.
—————
PS: Leer de methodes en tools om gedrag te begrijpen en te ontwerpen in onze tweedaagse masterclasses van
de Behavioural Design Academy.
—————
Meer over deze topic:
https://suebehaviouraldesign.com/waar-digitale-transformatie-op-stuk-loopt/
De reclamebureau pitch. Het telkens opnieuw weerkerende SM-ritueel waarin opdrachtgevers die geen idee hebben wat ze willen, hopen dat ze door een schoonheidswedstrijd uit te schrijven er achter kunnen komen welk bureau voor hen het meest geschikt is.
Elke marketeer die ik ken, is gefrustreerd over de ROI van marktonderzoek. Het belangrijkste verwijt is dat er een eigenlijk altijd een Chinese muur staat tussen wat het onderzoeksrapport vertelt en wat er uiteindelijk met de resultaten gedaan wordt.
Als je de mens en zijn gedrag als uitgangspunt neemt, ontdek je de vier content valkuilen waar veel merken instappen. Vier concrete adviezen kunnen je behoeden om tijd en geld te investeren in contentproductie waar niemand op zit te wachten. We nemen je mee in het opzetten van een contentstrategie die start bij de mens. De klant centraal in de praktijk.
- Contentstrategie vanuit het merk en niet vanuit de mens
De eerste valkuil waar veel bedrijven instappen, is dat ze content maken die ‘inside out’ is in plaats van ‘outside in’. Een echt succesvolle contentstrategie is nooit gebouwd op het vertellen wat je als merk allemaal kan betekenen of welke producten/oplossingen je hebt. Daarmee heb je de kans dat je helemaal niet voorziet in een behoefte van je doelgroep, omdat je vooral aan het vertellen bent wat je zelf belangrijk vindt. Dat is niet klantgericht, dat is merkgericht.
Een tweede nadelig effect van dit inside out denken is dat je je markt mogelijk heel erg inperkt. Om een concreet voorbeeld te geven. Stel je bent een financiële partij die heel goed is in vermogensbeheer. Succesvolle content gaat dan niet over vermogensbeheer (wellicht een onderwerp waar mij een beperkt aantal mensen intrinsiek in geïnteresseerd is), maar moet gaan over een pijn die mensen echt herkennen en voelen. Je content zou dan bijvoorbeeld moeten gaan over ‘Ook met een gerust gevoel later van je oude dag kunnen genieten?’. Je leidt ze dan nog steeds naar je product vermogensbeheer, maar je spreekt ze aan op een menselijke drijfveer. En op die drijfveer zit een veel groter marktpotentieel.
Succesvolle contentstrategie is human-first en niet brand-first. Je moet op zoek gaan naar problemen die echt spelen in de wereld van de mensen die je wilt bereiken.
- Content krijgt een verkeerde rol als communicatiemedium, terwijl het een conversiemedium moet zijn.
Een tweede valkuil is dat veel merken hun content heel rigide branden of zelfs op voorhand al een grid voor content laten ontwikkelen. De belangrijkste argumentatie om dit niet te doen, is dat je daarmee de rol van je content niet optimaal uitnut. Wil je puur zichtbaarheid dan kan een format in huisstijl eventueel werken, maar feit is dat mensen ondertussen de meeste commercieel ogende content geheel niet zien. In 2015 kwam uit onderzoek naar voren dat we gemiddeld een aandachtsboog van 8 seconden hebben. Minder dan een goudvis. Nog recenter onderzoek toont zelfs aan dat het niet eens 8 seconden aandacht is, maar 8 seconden filtertijd. Kortom, onze hersenen bepalen in 8 seconden wat we lezen. En commerciële content wordt heel snel uitgefilterd.
Een investering in contentstrategie en contentproductie gaat pas echt ROI opleveren als je content beschouwd als een conversiemedium en niet een communicatiemedium. Je doel met je content moet zijn om mensen op voor hen bekende problemen te triggeren en naar jouw digitale bedrijfsomgeving te krijgen. En daar leent meer redactioneel ogende content zich veel beter voor.
Succesvolle content wordt niet ingezet als communicatiemedium, maar als conversie-medium. Als je weet welke problemen echt spelen in de wereld van je doelgroep moet je redactionele content maken die ze willen lezen en hen vervolgens naar de juiste plek leidt binnen de digitale merkomgeving.
- Contenstrategie bestaat over het algemeen over zeer middelmatige content
De derde observatie die wij hebben als we kijken naar de contentstrategie van merken is dat heel veel content echt pijnlijk middelmatig is. Weer het zoveelste e-book of whitepaper. Terwijl goede content juist heel slim is uitgedacht. Als je content ziet als een manier om je doelgroep te converteren door hen te triggeren op problemen die echt bij hen spelen, is de vervolgstap dat je heel goed begrijpt hoe je verschillende soorten content inzet voor verschillende conversies en stadia waarin je doelgroep zich bevindt. Dit is ook wel bekend als tofu (top of the funnel), mofu (middle of the funnel) en bofu (bottom of the funnel) content.
Een succesvolle contentstrategie helpt mensen stap voor stap verder de conversiefunnel in en bestaat uit drie soorten content: TOFU, MOFU en BOFU.
- Contentstrategie is niet rigide, maar moet juist fluïde zijn
Een laatste observatie die wij doen als we kijken naar succesvolle contentstrategieën is dat deze niet rigide zijn. Er moet een stevig fundament liggen waarin je exact weet welke doelgroep je wilt bereiken, welke problemen deze doelgroep heeft, welk domein je als merk wilt claimen en waar je je doelgroep naartoe wilt converteren. Daarnaast is een wekelijkse/ tweewekelijkse contentplanning belangrijk , maar je maakt geen rigide plan. Je gaat fluïde plannen. We bedoelen daarmee dat juist heel succesvolle contentstrategieën niet worden gekenmerkt door al ver uitgewerkte content-items. Je hoeft ook niet alle opnieuw te creëren of uit te vinden. Juist als je je fundament hebt gelegd, ga je binnen je eigen organisatie op zoek wat er al beschikbaar is: Wie hebben de interessante verhalen? Wie heeft al kennis over een onderwerp? Zijn er opmerkelijke voorbeelden? Het vraagt veel meer een journalistieke aanpak en de capaciteit om per onderwerp slim na te denken hoe we dit naar buiten brengen. Dat kan de ene keer een blogpost zijn, de andere keer sponsored content, de volgende keer een video.
Succesvolle content strategieën zijn in staat om op een journalistieke manier problemen van je doelgroep op te lossen door de antwoorden die in je organisatie beschikbaar zijn te vertalen in verschillende contentvormen die niet vastomlijnd zijn, maar waarvoor per onderwerp de meest geschikte aanpak wordt bepaald.
Het slimmer maken van marketing en communicatie op basis van inzichten uit gedragspsychologie is wat SUE doet voor klanten die niet bang zijn om de uitdagingen van een snel veranderende markt aan te pakken. Aan de hand van onze Behavioural Design Method trainen, coachen en begeleiden we onze klanten om samen tot winnende ideeën te komen. Wil je zelf gedragspsychologie onder de knie krijgen door het samen met SUE toe te passen op een project? Maak een afspraak voor een uurtje met SUE en verken vrijblijvend de mogelijkheden.
Afbeelding van 10ch onder Creative Commons Licence.
Customer-centric teams en organisaties weten beter dan wie dan ook dat vandaag de dag de strijd om de klantwaarde gevoerd wordt in de customer journey. Het optimaliseren van de journey en het designen van waardevolle customer experiences in alle contactmomenten met de klant, is waar het klantgericht denken in harde euro’s kan worden omgezet.
Deze week zag ik dit beeld langs komen. Het zijn de drie kopstukken van de extreem rechtse Belgische partij Vlaams Belang.
Deze week verscheen een column van reclamemaker Wim Ubachs, die zich boos maakte over een artikel in Adformatie over persuasive design. Tom de Bruyne reageert:
Wat Wim met deze column probeert te doen overkomt bureaus als SUE, Lemz of Achtung wel vaker. De Old School Creatief die het fort van De Creativiteit probeert te beschermen tegen de New School Creatief. Dit gebeurt vrijwel altijd op dezelfde voorspelbare manier. In hun ogen staan wij voor de Anti-Creativiteit, omdat wij woorden als ‘conversie, analytics, persuasion, performance en business modellen’ in de mond durven te nemen.
Omdat New School bureaus en -creatieven wel vaker in deze hoek geduwd worden, leek het me een leuk idee beter dan me te bedienen van dezelfde scheldretoriek – om een overzicht te geven van hun argumentatie en hoe je er op moet reageren. Aanvullingen zijn meer dan welkom.
1. Ze staan er op dat jij staat voor anti-creativiteit en de waarde van creativiteit niet snapt
Dit argument is heel belangrijk voor ze. Het is dus cruciaal om je hier van het goede tegenargument te bedienen. Ik vind dit het beste argument: De waarde die een bureau voor zijn klant vertegenwoordigt is niet creativiteit maar beïnvloeding. Creativiteit is daarbij een middel, geen doel. En de manier waarop beïnvloeding plaatsvindt is vandaag de dag onomkeerbaar veranderd.
De Oude Creatief gelooft dat Creativiteit de echte waarde is die het bureau vertegenwoordigt. En dat deze waarde door een uniek soort mensen, te weten de Creatieven, wordt gemaakt. Hij argumenteert namelijk dat is wat klanten zelf niet kunnen. Daarom bouwt hij zijn bureau rond ‘de creatieve vloer’. Daarom vindt hij ‘creative awards’ zo belangrijk. Daarom is hij geobsedeerd door ‘Originaliteit’. Het probleem is echter dat reclamebureaus het steeds moeilijker hebben om serieus genomen te worden door hun opdrachtgevers. Adverteerders vertrouwen meer op de economische logica van zijn GRP dan op de originaliteit van de uitvoering.
De Nieuwe Creatief gelooft dat de waarde die een bureau vertegenwoordigt neerkomt op de knowhow over hoe je koop-en keuze gedrag beï nvloedt. Hij snapt dat in creatie vandaag de dag een combinatie nodig is van impact, tactiek, overtuiging en esthetiek. Hij snapt dat een verleidingsproces op talloze plekken beïnvloed kan worden.
Dat we daarbij niet vies zijn van data en van wetenschap, helpt ons om veel serieuzer genomen te worden door onze klanten. Zij verwachten dat we onze creativiteit daarvoor gebruiken, niet dat die autonome creativiteit op zichzelf staat. In een reactie op de column van Ubachs, ergert Ron Meyer zich aan het feit dat we tegenwoordig alles creatief noemen. ‘Een tactiekje, een techniekje, een handigheidje. Een geintje. Een gebbetje. Allemaal niets te maken met orginele en onafhankelijk gedachtes’. Je zal maar de adverteerder zijn waarvoor deze man werkt. Onafhankelijke gedachtes horen thuis in de kunst. Marc Fauconnier, CEO van het bureau Famous, en iemand die ik bijzonder respecteer, deed een tijdje terug een interessant pleidooi om ons vakgebied niet meer ‘advertising’ te noemen, maar ‘creative selling’. Juist om uit die steriele discussie over Creativiteit te komen.
Het argument dat nieuwe creatieven, creatie niet belangrijk vinden is een non-argument. Nieuwe creatieven zijn wel degelijk creatief, maar zetten creatie op nieuwe manieren in om nog steeds relevante beïnvloeding te realiseren en waarde te blijven toevoegen voor merken.
2. Digitale mensen snappen niets van merken bouwen.
Deze krijgen we ook vaak te horen. De oude garde vindt het belangrijk om ons weg te zetten als ‘conversieboeren’, “social media sukkels die beter eens wat meer buiten zouden komen”. Ik zou hem willen omkeren: snappen de oude merkenbouwers nog wel hoe vandaag merken gebouwd worden? Had een reclame bureau KPN niet beter kunnen adviseren om Whatsapp serieus te nemen in plaats van het merk met leuke commercials te bouwen? Hadden we hotels niet beter een alternatief voor Booking.com voorgesteld? Had de Rabobank niet zijn coöperatief merk sterker neergezet met een Crowdfunding platform? Was Wetransfer niet een geniaal idee voor UPS?
Een simpele economische realiteit: 72% van de Nederlandse economie zijn diensten. Diensten bouwen in de eerste plaats hun merk door er voor te zorgen dat je winnend” opduikt wanneer mensen actief zoeken en vergelijken. Nieuwe merken als CoolBlue en Booking.com gaan pas over op goede ouderwetse ondersteunende TV-commercials als ze dit spel helemaal onder controle hebben. En laat dit nu net de merken zijn die de klassieke retailmerken in zwaar vaarwater aan het brengen zijn. Een vriend van mij is overgestapt naar een energiemaatschappij, maar kan zich niet eens herinneren welke. Deze kwam gewoon als beste bovendrijven op Vergelijk.nl. Daar gaat je merk.
De Old School creatief gebruikt meestal FMCG merken om zijn punt te maken tegen digitaal. Ten eerste vertegenwoordigen FMCG merken nog maar een klein deeltje van de markt. Ten tweede moet je er het boek “How Brands Grow” eens op nalezen. Het boek is geschreven door een groep onderzoekers. Uit hun onderzoek blijkt dat ‘mental and physical availability’ het enige is wat een meetbare impact heeft op de groei van het merk. Met andere woorden: hoe meer het merk beschikbaar is in retail en in media, hoe hoger de correlatie. De creativiteit heeft er niets mee te maken. Het gaat over beschikbaarheid.
De Old School Creatief maakt graag een karikatuur van ‘digitaal’. Elke digitaal denkende creatief heeft ooit als eens deze gehoord: “Je wil toch geen Facebook vrienden worden met een merk van toiletpapier?”. Natuurlijk wil niemand vrienden worden met een merk van toiletpapier. Zolang we digitaal bestempelen als een medium, missen we totaal het punt. Digitaal is een revolutie in keuze- en koopgedrag, niet in media.
Geoffrey Hantson (@GeoffreyHantson), de ECD van Duval Guillaume Modem, dat twee jaar terug uitgeroepen werd tot Agency of the Year in Cannes, vat het vandaag mooi samen op Twitter: Digital Revolution? Dude, revolution is over and digital won.
3. Persuasion design is bedrog en misleiding
Wim Ubachs maakt zich enorm druk over het feit dat ik waardering heb voor de slimme manier waarop dat Booking.com het beslissingsgedrag boost op zijn website. Booking gebruikt hiervoor technieken als urgency – laatste kamer. boek nu! – als social proof – dit hotel krijgt een 8,7 waardering van onze gasten. Hij noemt dit bedrog en vindt gedragsontwerpers de nieuwe Alchemisten. Ik zie er wel de humor van in. Door een reclameman uitgescholden worden voor bedrieger. In Vlaanderen gebruiken ze hiervoor de uitdrukking: “Als de vos de passie preekt, boer let op je ganzen”. Reclame doet al sinds de begindagen van Bill Bernbach niets anders dan het exploiteren van dromen, angsten en verlangens om de commerciële belangen van onze klanten te bedienen. De laatste jaren zijn er veel nieuwe inzichten gekomen uit de behavioral economics (lees: Nudge), persuasion design (lees: BJ Fogg) en de gedragspsychologie (Lees Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman’s Thinking Fast and Slow).
Elke creatief die ik ken verdiept zich met heel veel interesse in deze disciplines omdat het hen helpt om een slimmer creatief te worden. In zijn column zegt Ubachs: “Wat De Bruyne ook vergeet of niet weet, is dat goede creatieve reclamemakers een aangeboren psychologisch inzicht hebben”. Met alle respect, maar als je serieus genomen wil worden door je klanten moet je vandaag echt niet meer afkomen met dit soort dogma’s. Overigens, als je eens goed kijkt naar het interessante prijswinnend werk in Cannes van de voorbije jaren, dan zie je dat deze heel gretig gebruik maken van deze nieuwe – wetenschappelijk onderbouwde – ideeën, om tot prijswinnend Creatief Werk te komen.
Ten slotte nog dit
In New School Bureau’s bestaat de klassieke Creatieve Director niet meer. Om de simpele reden dat de meeste disruptieve creatieve ideeën vandaag niet meer in creatieve communicatie en reclame geboren worden, maar in producten, services en originele tweaks in business modellen. Daarvoor heb je complementaire teams nodig van wat Rei Inamoto, de ECD van AKQA ‘hipsters, hackers and hustlers’ noemt[1]. En nederig creatief leiderschap die mensen uit verschillende hoeken met elkaar weet te verbinden. Is het niet ontluisterend dat deze industrie creatieven talenten sneller verbrand dan dat we ze weten binnen te halen? Is het niet bizar dat we niet eens meer in de top 10 staan van sectoren waarin talenten willen werken? En is het niet boeiend dat alle vrije autonome denkers vandaag met hun eigen start-up bezig zijn?
Zo, gelieve me nu te excuseren, ik ga nu even verder stenen in goud veranderen.
