Gedragseconomie, misschien heb je jezelf een of twee keer afgevraagd, waar gaat het allemaal om? Waarom heeft iedereen het opeens over dat we niet rationeel zijn en geen goede beslissingen kunnen nemen? Is Behavioural Design iets dat je aan je competentiegamma moet toevoegen, en zo ja, waarom? Dit is een korte inleiding tot gedragseconomie. Bedoeld om je op een eenvoudige manier op de hoogte te brengen van waar iedereen het nu over lijkt te hebben. In feite zou ik in één zin kunnen samenvatten wat erin zit:
Als je meer controle wilt hebben over succesvolle resultaten, moet je begrijpen dat je met mensen te maken hebt, niet met econs.
Het verschil tussen economie en gedragseconomie
Oké, ik geef toe dat dit vaag klinkt zonder enige achtergrond. In wezen komt het neer op een verschil in besluitvormingsparadigma tussen economie en psychologen, waaruit een mooie cross-over tussen beide is voortgekomen: gedragseconomie (ook wel gedragspsychologie genoemd). Waar gaat het over?
Laten we beginnen met een probleem waar we waarschijnlijk allemaal mee te maken hebben gehad. Veel nieuwe producten, ondernemingen, beleid of innovaties van welke aard dan ook mislukken omdat ze geen diepgaand inzicht hebben in de menselijke besluitvorming. Ze zijn van inside-out, niet outside-in gedreven. Innovaties zijn daarom vaak technologisch high-end, maken dingen kosten effectiever of bieden verschillende unique selling points, maar ze beginnen niet bij het einde. Hoe kiezen mensen voor jouw aanbod? Welke psychologische effecten heeft prijsstelling? Wat is de impact van sociale invloed? Heeft de manier waarop we producten weergeven of beleid inlijsten van invloed op de besluitvorming? Welke onbewuste psychologische krachten beïnvloeden onze besluitvorming? Zijn die krachten objectief zinvol?
Volgens een econoom is het antwoord:
Besluitvorming is rationeel.
Mensen maken een kosten-batenanalyse.
Het nut is een cruciale drijfveer bij elke keuze die we maken.
Als je echter ooit spijt hebt gehad na een aankoop of geen aankoop hebt gedaan, weet je dat de econoom één cruciale factor uitsluit: emotie. Emoties van binnenuit en emoties die samenhangen met wat we denken dat anderen van ons denken of verwachten. We zijn niet 100% rationeel (of econs); we zijn gevuld met emoties en nemen soms beslissingen die verre van het meest optimaal zijn voor onszelf of onze toekomst.
Gedragseconomie plaatst emotie in de vergelijking
BONUS: gratis eBook 'Behavioural Economics: the Basics'
Speciaal voor jouw hebben we het gratis eBook 'Behavioural Economics: the basics' gemaakt. Je kan hem bewaren zodat je hem altijd bij de hand hebt als je de kennis uit deze blog gaat toepassen in de praktijk. Een cadeautje van ons voor jou.
Begrensde rationaliteit: kritisch concept van gedragseconomie
Bovendien stellen economen voor dat mensen altijd alle informatie bij de hand hebben om weloverwogen beslissingen te nemen. Maar is dat waar? Allereerst worden we de hele dag overspoeld met informatie via meerdere kanalen en media. Geen enkel weldenkend mens kan dit alles rationeel verwerken. Ten tweede: hebben we echt alle informatie om weloverwogen beslissingen te nemen, bijvoorbeeld over onze toekomst? Hier moeten we immers echt cruciale beslissingen nemen. Een ijsje kopen is niet zo moeilijk, maar beslissen over je hypotheek of pensioenregeling is een heel ander verhaal. Heb je alle informatie bij de hand om hier een 100% rationele beslissing te nemen?
Weet je bijvoorbeeld precies jouw inkomensniveau over 5, 10 of 15 jaar? Weet je wat de inflatieratio in dezelfde periodes zal zijn? Weet je hoe jouw gezondheidsniveau zal zijn? Kun je fulltime, parttime of zonder werk werken?
Rationaliteit vereist volledigheid van informatie, rekenvaardigheden, consistentie in besluitvorming en cognitieve vaardigheden (vermogen om emotieloos over een probleem na te denken). Geen mens scoort 100% op al deze factoren. Dus, wat doen we als we voor een beslissing staan? We vertrouwen op snelkoppelingen en sociale signalen in onze context en ervaringen uit het verleden. We zijn tenslotte ook maar mensen.
Gedragseconomie draait allemaal om rekening te houden met het menselijke begrensd-rationele deel van ons wanneer we beslissingen nemen.
Gedragseconomen hebben jarenlang deze menselijke neigingen onderzocht en ontrafeld. Behavioural Designers gebruiken deze gedragswetenschap om omgevingen te ontwerpen die helpen bij het vormgeven van positief gedrag en positieve keuzes van mensen. Door de exacte wetenschap te gebruiken en deze te combineren met design en creativiteit, kunnen we tastbare producten, diensten, beleid of organisaties creëren die mensen helpen betere beslissingen te nemen voor hun gezondheid, rijkdom en geluk.
Behavioural Design is toegepaste gedragseconomie.
Download de gratis brochure
Lees in deze brochure alles over de Fundamentals Course. Het hele programma staat uitgelegd en de meningen van oud deelnemers. Hoe duur het is en wie de Behavioural Design Academy mogelijk maken.
Een laatste opmerking: hoe kunnen we omgevingen ontwerpen die vormgeven aan positief gedrag en betere keuzes? Vaak denken we dat we openbaarmaking nodig hebben. Zorg ervoor dat je mensen alle benodigde informatie geeft om hen te helpen een weloverwogen beslissing te nemen. Helaas is dat weer een econ benadering van zaken. Zelfs als je mensen helpt met de informatie die ze nodig hebben voor een bepaalde beslissing, gebruiken we die als mens vaak niet. Meestal weten we wat goed voor ons is, maar handelen er niet naar.
We weten bijvoorbeeld allemaal dat lichaamsbeweging goed voor ons is, en ik denk dat we allemaal een plan hebben gemaakt om de een of andere vorm van lichaamsbeweging te doen, maar de meesten van ons zijn begonnen en gestopt of stellen het nog steeds uit. Dit staat bekend als de planning-action gap of intention-action gap. Dit is natuurlijk niet nieuw, aangezien we in het algemeen drie instrumenten zien worden toegepast om mensen in actie te krijgen:
Beperkingen (je mag geen alcohol kopen onder de 18 jaar)
Stimulansen (als jouw kind vijf dagen per week naar school gaat, krijg jij meer kinderbijslag)
Verkopen (mensen overtuigen door ze te vertellen over voordelen of USP’s)
een zeer gestructureerde, praktische benadering om menselijke inzichten om te zetten in strategieën en ideeën die betere keuzes beïnvloeden en positief gedrag vormgeven. Kortom, de baanbrekende wetenschap van menselijk gedrag omzetten in praktische toepassingen. Waar dit toe leidt, lees je op onze cases pagina.
Samenvatting: Waar gaat gedragseconomie over?
Voor nu wil ik het afronden met de drie dingen om te onthouden bij het ontwerpen van betere keuzes en gedrag:
Je hebt te maken met mensen, niet met econs
Mensen gebruiken signalen in hun context om beslissingen te nemen
Je moet je bewust zijn van de intentie-actiekloof
Door deze drie principes als uitgangspunt te nemen, begin je al een vliegende start in het denken als gedragsontwerper. En begrijpen waar alle ophef over gedragseconomie om draait (en hoe belangrijk het is om grip te krijgen op succes).
You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective on your product, service, policy or marketing. In a Behavioural Design Sprint, we help you shape choice and desired behaviours using a mix of behavioural psychology and creativity.
Wist je dat we geld anders behandelen, afhankelijk van waar het vandaan komt, waar het wordt bewaard of hoe we het labelen? In deze blogpost wil ik je kennis laten maken met het concept van mental accounting. Een fascinerend psychologisch fenomeen dat veel van ons financiële gedrag beïnvloedt, zoals de manier waarop we geld uitgeven en sparen of dingen waarderen waarvoor we geld hebben betaald. Als we meer weten over mentale boekhouding, kunnen we betere financiële beslissingen en gedragingen ontwerpen en begrijpen waarom sommige mensen financiële beslissingen lijken te nemen die niet altijd logisch lijken of in hun belang zijn.
Mental accounting: hoe mensen de economische theorie schenden
Waarom mentale boekhouding zo fascinerend is, is dat het eenvoudig verklaart waarom 1 euro niet altijd 1 euro is. Vanuit een economisch theoretisch perspectief klinkt dit misschien dwaas. De waarde van 1 euro en nog een euro op dezelfde dag is gelijk. We hebben een heel internationaal geldtariefsysteem dat je op elk precies moment de exacte waarde van jouw euro kan vertellen. In vier cijfers. Ook economen vinden dat het niet uitmaakt of je een biljet van 100 euro hebt of vijf biljetten van 20 euro. Het is hetzelfde bedrag je zult het op dezelfde manier uitgeven; ze zijn immers inwisselbaar. Psychologisch onderzoek heeft echter aangetoond dat mensen deze rationele benadering van geld vaak schenden.
Dit werk kan het gemakkelijkst worden verklaard aan de hand van een voorbeeld dat wordt beschreven in het historische artikel van Richard Thaler (1), de auteur van het invloedrijke boek ‘Nudge‘ en een Nobelprijswinnaar. Stel dat je een kaartje voor een concert hebt gekocht en dat het je 50 euro heeft gekost. Je bent op weg naar de concertzaal, je hebt je mooi aangekleed, je hebt een oppas geregeld en al zeg je het zelf: je ziet er goed uit. Je bent meer dan klaar voor het avondje uit waar je al weken naar uitkijkt. Je komt bij de ingang, reik in je zak om erachter te komen dat je je kaartje lijkt te zijn kwijtgeraakt. Na alle stadia van rouw te hebben doorlopen: ontkenning, pijn, woede, depressie, acceptatie, ten slotte, komt er hoop bij als je ziet dat het loket nog steeds open is. Je gaat snel naar het loket om erachter te komen dat je je ticket niet vergoed krijgt maar nog eens 50 euro moet betalen voor een nieuw ticket, dat gelukkig nog beschikbaar is.
Oké, hetzelfde scenario, maar net een beetje anders. Je wilt datzelfde concert zien, je kleedt je weer mooi aan, een beetje eau de cologne opgespoten omdat het een bijzonder avondje uit is, tenslotte is dezelfde oppas er om je kinderen bij te wonen, en je gaat naar de concertzaal. Als je naar het loket gaat om een kaartje te kopen, realiseer je je dat het biljet van 50 euro dat je in je zak had gestopt om het kaartje te betalen eruit viel. Na bijna paniekerig al je zakken door te spitten, dringt de realiteit tot je door. De 50 euro is op. Gelukkig zijn de tijdkaarten nog beschikbaar; je moet er nog 50 euro uit om het kaartje te kopen.
De interessante vraag is: zou je dat in beide situaties doen? Economisch gezien precies dezelfde situatie: je bent 50 euro kwijt, en je moet nog eens 50 euro betalen om het concert bij te wonen. Er mag dus geen verschil zijn in de beslissing die je neemt. Uit het onderzoek van Thaler bleek echter dat mensen in het eerste scenario veel vaker geen tweede kaartje kopen, terwijl mensen in het tweede scenario dat wel doen.
Als je geld verliest, blijkt dat je bereid bent een kaartje te kopen. Als je een kaartje verliest, wil je geen tweede kaartje kopen.
BONUS: Gratis ebook 'how to make better financial decisions'
Speciaal voor jou hebben we alle inzichten uit deze blog samengevoegd tot een eBook. Zo kan je alle inzichten altijd bij de hand houden voor wanneer je het echt nodig hebt. Een cadeautje van ons voor jou.
Mental accounting: wat is het en hoe doen mensen het?
Mental accounting verklaart dit verhaal. Wat is mentale boekhouding? Het is het idee dat mensen de neiging hebben om geld te labelen. En op het moment dat je geld anders labelt, wordt het anders besteed.
Mensen hebben de neiging om geld te labelen. En op het moment dat je geld anders labelt, wordt het anders besteed.
Dus, hoe kunnen mensen mentaal verantwoorden? Welnu, er zijn verschillende manieren waarop mensen geld in verschillende psychologische categorieën stoppen:
Je zou mentaal rekening kunnen houden met het doel. Je kunt geld toewijzen aan een specifiek product of dienst, of doelstelling. Dit is wat er gebeurde met het concertkaartje. Het was toegewezen aan het concert, het verlies van het kaartje had het gevoel dat we het concert in ons mentale account hadden verloren. Je denkt dat je al in het ‘rood’ staat. Je gaat het niet erger maken door nog meer geld uit te geven aan hetzelfde product. Maar geld toewijzen aan spaargeld is een andere manier om mentaal rekening te houden met een doel.
Je zou mentaal rekening kunnen houden met de tijd. Je zou kunnen zeggen dat ik X bedrag per week ga besteden of zoveel euro’s per maand budget.
Je zou mentaal kunnen verantwoorden als een functie van hoe je geld hebt verdiend. Als je vele uren hard werk hebt gestoken om je geld te verdienen, zal je het anders besteden als je het hebt verdiend door een loterij te winnen.
Mental accounting: het Sunk-cost effect
Laten we eens kijken naar een andere manier waarop mentale boekhouding ons gedrag beïnvloedt. Laten we teruggaan naar het concert. Laten we zeggen dat je het ticket hebt, alleen is er deze keer een verschil in hoe je dat ticket hebt verkregen. In het eerste scenario heb je er prepaid voor betaald; in het tweede scenario was het ticket een geschenk. Stel je deze situatie voor, op de avond van het concert is er een razende sneeuwstorm en het concert is twee uur rijden van je huis. Zou je in beide scenario’s naar het concert gaan? Als je er rationeel over zou nadenken, zou je niet in beide situaties gaan. Het is veel veiliger om lekker op de bank te kruipen. De meeste mensen die het ticket vooraf hebben betaald, zullen echter moeite doen om een paar uur door een sneeuwstorm te rijden om een concert bij te wonen waarvoor ze (slechts) €20 voor hebben betaald. Dit wordt veroorzaakt door een fenomeen dat bekend staat als sunk cost fallacy.
Als mensen ergens moeite, tijd of geld aan hebben besteed, zullen ze zich committeren aan het gedrag dat ermee samenhangt; anders hebben ze het gevoel dat ze het verliezen.
Op het moment dat je in de toekomst geld uitgeeft om iets te consumeren, treedt het sunk-cost effect van mental accounting in werking. Op het moment dat je vooruitbetaalt, heb je een tekort op je rekening. Kun je niet consumeren, dan moet je je rekening in het rood sluiten. Het is alsof je verlies maakt. Mensen houden niet van verliezen, dus ze krijgen liever waar ze voor betaald hebben dan misschien een betere beslissing te nemen om iets niet te consumeren. Als mensen bijvoorbeeld 60 euro uitgeven aan een viergangendiner, maar bij de derde gang al vol zitten, eten de meesten toch een toetje. Ik heb ervoor betaald! Het voelt als een gemis om niet te gaan of niet al je borden op te eten.
Een ander voorbeeld dat beroemd is gemaakt door Richard Thaler, gaat over een man die lid werd van een tennisclub en een lidmaatschapsbijdrage van €300 voor dat jaar betaalde. Na slechts twee weken spelen krijgt hij een tenniselleboog. Ondanks dat hij pijn heeft, blijft de man spelen en zegt: ‘Ik wil de £300 niet verspillen.’ (2)
Het sunk-cost effect wordt een enorme motivator van consumentengedrag.
De intensiteit van het sunk-cost effect is echter niet altijd hetzelfde; het hangt af van hoe nauw de kosten en baten met elkaar verbonden zijn. Laat me je een voorbeeld geven van hoe dit werkt. Laten we zeggen dat je van skiën houdt en dat je een reis naar de Franse Alpen hebt geboekt. Je hebt een vierdaagse skipas gekregen waarmee je vier dagen lang toegang hebt tot alle skiliften voor €160. Je hebt genoten van de eerste drie dagen, en dan ineens veranderen de weersomstandigheden dramatisch: Grote sneeuw, mist, harde wind. Geen skicondities die vreugde brengen. Hetzelfde scenario, maar nu heb je vier losse kaartjes van € 40 gekocht waarmee je vier dagen de piste op kunt. In welke situatie zou je op de vierde dag gaan skiën?
Dit werd onderzocht (3), en het toonde aan dat mensen die het ene kaartje kochten, meer geneigd waren om binnen te blijven. De mensen die vier afzonderlijke kaartjes hadden, waren echter veel meer geneigd om toch naar buiten te gaan en te skiën. Ze voelden de €40 in hun zak branden (kosten) en willen het voordeel (skiën) ervaren. Het all-inclusive ticket is in feite een vorm van prijsbundeling. Dit leidt tot een ‘ontkoppeling’ van kosten en baten. Het effect is dat het iemands aandacht voor verzonken kosten vermindert en de kans verkleint dat een consument een betaalde dienst gebruikt. Met andere woorden,
Prijsbundeling beïnvloedt de beslissing om te consumeren.
Nu wordt het interessant hoe we deze inzichten kunnen gebruiken om te ontwerpen voor betere keuze en positief gedrag.
Wil je ook gedragsinzichten wekelijkst in je inbox?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief. Zo krijg je elke week inzichten vanuit de gedragspsychologie hoe je jouw impact groei en ptranformatie kan verbeteren
Als we ons bewust zijn van de menselijke neiging om zich bezig te houden met mentale boekhouding en worden beïnvloed door het gerelateerde sunk-cost effect, kunnen we gedragsinterventies ontwikkelen die mensen kunnen helpen betere beslissingen te nemen. Ik wil deze blogpost eindigen met een voorbeeld van hoe dit zou kunnen werken.
Veel mensen vinden het een uitdaging om minder geld uit te geven dan de bedoeling was. Je kunt dit voor hen gemakkelijker maken door te partitioneren. Hoe werkt het? Laat me dit illustreren met een voorbeeld uit de praktijk dat plaatsvond in India. In India zijn er nogal wat huishoudens met een laag inkomen met heel weinig extra geld. Salarissen worden vaak contant uitbetaald, waardoor het voor gezinsaanbieders heel gemakkelijk is om het uit te geven, bijvoorbeeld in de bar, na een dag hard werken. Toch hadden mensen ook geld nodig voor bijvoorbeeld de opvoeding van de kinderen.
Die huishoudens verdienden doorgaans 670 roepies per week (€6,60 of $11,20), en de meeste gezinnen slaagden er slechts in om 5 roepies per week opzij te zetten (0,75%) (4). De interventie die ze deden, is het geld in enveloppen verdelen voordat het aan de begunstigde wordt overhandigd en het vooraf verdelen. Het verhoogde de spaarrente tot 4% (27 roepies per week) (5). Wat het nog succesvoller maakte, is het aanbrengen van een visuele herinnering op de enveloppen. Zo bevatte een foto van hun kinderen op de envelop bijvoorbeeld geld voor hun opvoeding.
Je zou dit ook voor jezelf kunnen gebruiken. We zijn ook terughoudender om geld uit te geven dat we al mentaal hebben gereserveerd voor besparingen. Je kunt heel fysiek uitdelen, zoals de enveloppen, maar denk aan gelabelde potjes waarin je je huishoudgeld verdeelt. Viviana Zelizer, socioloog aan Princeton, noemt dit ‘Tin Can Accounting’ (6). De meer digitaal onderlegde vertaling hiervan zijn de digitale spaaremmers die veel banken tegenwoordig aanbieden, waarin je jouw spaargeld kunt toewijzen aan specifieke doelen. Het zal moeilijker zijn om geld op te nemen van een bucket ‘ultieme trouwjurk’ of ‘zomervakantie met het gezin’ dan van een algemene spaarrekening.
Samenvatting
Wij mensen nemen vaak zeer emotionele beslissingen als het om geld gaat. Het hangt grotendeels af van hoe we hebben verdiend, geëtiketteerd of hoe ons geld wordt bewaard, hoe we met geld zullen omgaan en hoe we waarderen wat we met het geld hebben gekocht. Dit beïnvloedt grotendeels ons gedrag. Een euro is niet altijd een euro, en een dollar niet altijd een dollar. Het klinkt misschien onlogisch, maar het zal volkomen logisch zijn als je eenmaal de concepten van mentale boekhouding en het verzonken kosteneffect begrijpt. We moeten rekening houden met deze psychologische verschijnselen als we mensen willen helpen betere beslissingen te nemen.
You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective on your product, service, policy or marketing. In a Behavioural Design Sprint, we help you shape choice and desired behaviours using a mix of behavioural psychology and creativity.
Kunnen we een keuze ontwerpen? Als er één waarde is die we in de meeste samenlevingen hoog in het vaandel hebben staan, dan is het wel onze keuzevrijheid. Autonomie hebben is een concept dat rechtstreeks spreekt tot onze kern als mens. Leveranciers van goederen en diensten begrijpen dit en hebben ons ondergedompeld in een voorkeurseconomie die aan ieders individuele behoeften kan voldoen. Het past als gegoten bij onze behoefte aan autonomie. Het stelt ons in staat om in de driver seat van ons eigen leven te zitten. Maar is dat echt zo? Is het waar? Helpt overvloed ons om betere beslissingen te nemen? Staat meer keuze gelijk aan meer voldoening? Het antwoord is nee. De vraag is dus: hoe kunnen we de subtiele kunst van kiezen beheersen om betere beslissingen en positief gedrag vorm te geven?
Hoe ontwerp je een keuze: de paradox van keuze
Er is iets interessants aan de hand met keuzes. Het is een paradox, een concept in het nauw gedreven door Barry Schwartz. Hij beschrijft de keuzeparadox als volgt:
Dus, wat houdt dit in? Is minder inderdaad meer? Nou ja en nee. In de meeste gevallen zijn te veel opties om uit te kiezen niet in ons belang. Dit heeft te maken met onze begrensde rationaliteit. Wij als mensen kunnen niet elke beslissing in ons dagelijks leven geheel rationeel of beter gezegd met gerichte aandacht nemen. Daarvoor zijn er te veel beslissingen om mee om te gaan.
Denk maar aan je ochtend. Vanaf het moment dat je je wekker hoorde afgaan, moest je beslissen om hem uit te zetten of te snoozen. Je moest beslissen om je uit te rekken of nog een roll-over op je zij te doen, naar die comfortabele plek met de perfecte temperatuur; Je moest beslissen om nog even op te staan of uit te slapen. Je moest beslissen om je meteen aan te kleden of eerst je eerste koffie in je pyjama te halen. Je moest inderdaad besluiten om koffie te gaan drinken, of besloot je iets anders te gaan drinken? Of besloot je eerst te gaan plassen? Ik ben nog niet eens begonnen over de beslissing om je telefoon te checken, de radio, verwarming of broodrooster aan te zetten. Of de beslissing om dit allemaal te combineren met het checken van je to-do’s van de dag. En je dag is nog maar net begonnen.
Deze voorbeelden lijken misschien allemaal triviaal, maar dat zijn ze niet. Naar schatting moeten je hersenen ongeveer 35.000 beslissingen per dag. Je hersenen kunnen ze niet allemaal bewust of met uitgebreide gedachten verwerken; Het zou gewoon crashen. Daarom worden veel van onze beslissingen automatisch en onbewust genomen. Zoals Nobelprijswinnaars Kahneman en Tversky hebben ontdekt, hebben we twee besturingssystemen in onze hersenen: een opzettelijk en een automatisch besturingssysteem. En de automatische heeft de overhand, en dat is maar goed ook. Het laat gewoon zien dat onze hersenen zijn ingesteld om ons te helpen met zo min mogelijk inspanning door het leven te navigeren.
Hoe ontwerp je een keuze: het fenomeen keuzeoverbelasting
Nu terug naar te veel opties om uit te kiezen. Waarom werkt het tegen ons?
Ten eerste veroorzaakt het hebben van te veel opties apathie, simpelweg omdat het te veel cognitieve activiteit vereist. Dit kan leiden tot beslissingsmoeheid of zelfs helemaal geen beslissing nemen. Dit fenomeen wordt keuzeverlamming genoemd (ook wel choice deferral genoemd).
Er is een cognitieve vooringenomenheid gerelateerd aan dit fenomeen dat spijtaversie wordt genoemd. Wanneer mensen spijt verwachten van een keuze, hebben ze de neiging om helemaal niet te handelen. Dit kan ernstige gevolgen hebben. Een meta-analyse heeft aangetoond dat het gedrag van mensen om medische behandelingen te accepteren meer wordt beïnvloed om te voorkomen dat ze spijt krijgen van de verkeerde keuze dan dat het wordt beïnvloed door andere soorten verwachte negatieve emoties. Daarom moet je er bij het ontwerpen van een keuze van bewust zijn dat het aantal opties dat je iemand presenteert ook de kans op spijt van de keuze vergroot. Wat in ruil daarvoor de traagheid vergroot. In het genoemde voorbeeld blijkt dit het gedrag op het gebied van gezondheid ernstig te beïnvloeden.
Ten tweede, als we meer opties hebben om uit te kiezen, hebben we de neiging om slechtere beslissingen te nemen, omdat we de neiging hebben om nog meer te vertrouwen op onze systeem 1-aanwijzingen, die bevooroordeeld kunnen zijn. Voorbeelden zijn onze neiging om vast te houden aan standaardwaarden, aanbevelingen of te vertrouwen op keuzes van collega’s. Heb je ooit in een restaurant gezegd: ik neem wat hij/zij heeft’? Nou, waarschijnlijk werd dit veroorzaakt door overbelasting van de opties in het menu. Onderzoek toonde aan wat er gebeurt als er zes of dertig voedselopties op een menu staan. In het eerste geval hebben mensen de neiging om voor zichzelf te kiezen. In het tweede geval kiezen ze wat hun partner kiest.
Ten derde hebben we de neiging om conservatievere keuzes te maken om de kans op spijt te minimaliseren.
En tot slot, hoe meer opties we hebben, hoe minder tevreden we zijn met de keuze die we hebben gemaakt. Hoe meer opties, hoe meer we het gevoel hebben dat we ‘misschien’ iets hebben gemist. In zijn boek beschreef Schwartz twee experimenten. Een waarin mensen moesten kiezen tussen 20 soorten jam en een andere waarin ze konden kiezen tussen zes modellen jeans. Uit het experiment bleek dat hoe meer keuzes mensen hadden, hoe minder tevreden ze waren met hun uiteindelijke keuze. Dit komt overeen met het onderzoek van Sheena Iyengar, professor aan de Columbia Business School en auteur van ‘The Art of Choosing’, dat ons leerde dat:
‘Het bestaan van meerdere alternatieven maakt het ons gemakkelijk om alternatieven voor te stellen die er niet zijn. En in de mate dat we onze verbeelding op deze manier aanspreken, zullen we nog minder tevreden zijn met het alternatief dat we uiteindelijk kiezen. Dus nogmaals, een grotere verscheidenheid aan keuzes zorgt ervoor dat we ons slechter voelen.’
Je koopt geen auto zonder een proef ritje
Zelfs geen shirt zonder dat je hem eerst past. Dus waarom zou je een Behavioural Design Sprint boeken zonder dat je weet of het perfect is voor jou? Boek daarom gratis Sixty with SUE: een uur vrije consultatie om te kijken of een Sprint perfect is voor jou.
Wat werkt om een keuze te ontwerpen: Begrensde keuze
Dus, wat werkt er dan om keuzes zo vorm te geven dat ze positief gedrag vormgeven? Naast het concept van begrensde rationaliteit (bounded rationality), is er het concept van begrensde keuze (die ik, zoals je misschien al geraden hebt, liever begrensde opties noem). Laten we nog eens terugkijken op de paradox van keuze. Het laat zien dat het hebben van te veel keuzes in verband wordt gebracht met gevoelens van ongelukkig zijn.
Een grotere verscheidenheid aan keuzes maakt ons juist slechter.’
Maar aan de andere kant werkt het ook andersom, en aan de positievere kant:
Beperking van het aantal opties kan leiden tot meer bevredigende keuzes.
Onderzoekers deden een meta-analyse waarin 99 wetenschappelijke onderzoeken naar keuzeoverbelasting werden vergeleken. Ze ontdekten dat keuzebeperking het meest effectief is wanneer:
Wanneer mensen snel en gemakkelijk een keuze willen maken
Wanneer het product complex is
Als het moeilijk is om alternatieven te vergelijken
Wanneer consumenten geen duidelijke voorkeuren hebben
Voordat we een keuze ontwerpen: Ethische overwegingen
Vanuit ethisch oogpunt is het goed om onderscheid te maken tussen opties en keuze. We zijn van mening dat het een zeer effectief Behavioural Design kan zijn om iemand te helpen betere beslissingen te nemen door een optie te beperken, maar je moet een keuze niet verbieden. Dus in feite ontwerp je keuze door met opties te werken. Dit is de essentie van nudging. Laat me het verschil illustreren met een voorbeeld.
Zo blijkt het beperken van het aantal opties of het helemaal afschaffen van een aantal opties zeer nuttig te zijn bij het helpen van mensen die worstelen met overgewicht. Een zeer effectieve manier om dit te bestrijden is het veranderen van eetgewoonten. Er zijn veel interventies ontwikkeld en getest om mensen te helpen hun eetpatroon te veranderen. Van het aanpassen van voedseletiketten tot meer affectieve nudges, bijvoorbeeld door de smaak te promoten in plaats van de gezondheid van een bepaald voedingsmiddel. Uit een meta-analyse, waarbij gegevens werden verzameld van bijna 96 gedragsexperimenten over het succesvol promoten van gezond eten, bleek de meest effectieve interventie om de maat van het bord en de beker te veranderen. Een optie nemen (in dit geval grote bekers van 16 oz) hielp mensen minder te eten en toch tevreden zijn. Hoewel je met deze interventie opties wegneemt, ontneem je de keuzevrijheid niet. Mensen hebben altijd de keuze om voor een refill te gaan of een tweede portie te kopen. Alleen bleken niet veel mensen dat te doen. Door simpelweg de mogelijkheden te verkleinen, maak je het mensen makkelijker om hun gedrag te veranderen.
Nog een argument tegen beperking van keuzevrijheid (in plaats van opties). Wij, als mensen, zijn ingesteld om een gevoel van controle te willen hebben. Nauw verbonden met dit gevoel van controle is onze behoefte voor vrijheid en autonomie. Als je een keuze verbiedt, kun je dus heel goed te maken krijgen met nadelige effecten. Mensen kunnen gaan vermijden, negeren of tegenargumenten. Dit is ook de reden waarom waarschuwingen averechts werken. We houden er niet van om te horen wat we moeten doen. Het overstijgt onze aangeboren behoefte aan vrijheid. En als mensen worden geduwd om iets te doen, duwen ze terug. Hoe vaak ben je in je volwassen leven van gedachten of gedrag veranderd omdat iemand dat van je eist? Mijn ouders en leraren hadden nog steeds die invloed op mij, maar in het dagelijks leven, als we mensen willen beïnvloeden, moeten we ruimte hebben voor keuzevrijheid.
BONUS: Gratis ebook 'The art of choosing: how to make the right choice?
Speciaal voor jou hebben we het ebook over keuzes gemaakt. Zo kan je deze inzichten van deze blog altijd bij de hand houden. Een cadeautje van ons voor jou.
Een keuze ontwerpen: gedragsveranderingsinterventies
Tijd om menselijk begrip om te zetten in praktijk. Wat kunnen we doen om mensen te helpen betere beslissingen te nemen en meer tevreden te zijn? Ik wil je vijf gedragsinterventiestrategieën laten zien om te ontwerpen voor betere keuzes:
1. Opties beperken of verwijderen: Beëindig producten of diensten die het niet goed doen.
Hoe ver je opties moet beperken, hangt af van het gedrag dat je ontwerpt. Als je wilt dat iemand op een knop op je website klikt, is het beter om één duidelijke optie te hebben. Als je wilt dat iemand een gezondheidsregime kiest, werkt het om drie opties te hebben, met jouw voorkeursoptie in het midden, omdat mensen de neiging hebben om naar het midden te trekken. Als je wilt dat iemand een specifiek product koopt, werkt het om twee opties te tonen waarvan het linker product (in westerse landen) een lokmiddel is dat veel hoger is geprijsd dan je doelproduct. Dit duurdere product zal fungeren als een mentaal anker dat mensen het gevoel geeft dat jouw product een perfecte deal is. Dit zijn best voorbeelden uit de gedragswetenschap, maar het is altijd een kwestie van experimenteren met wat in jouw situatie het beste werkt. Eén ding blijft voor elke situatie hetzelfde: minder is altijd meer bij het vormgeven van beslissingen en gedrag.
2. Organiseer opties: Maak categorieën of laat mensen kiezen uit meer opties.
Je kunt mensen echter beter in staat stellen uit meer opties te kiezen. Je moet het gewoon geleidelijk doen. Een onderzoeksteam van een Duitse autofabrikant deed een experiment met de online autoconfigurator van de fabrikant. Potentiële klanten die de configurator gebruikten, moesten kiezen uit 60 verschillende opties om hun hele auto te configureren. Elke optie bestond weer uit sub-opties. Om bijvoorbeeld de kleur van je auto te kiezen, had je 56 kleuren om uit te kiezen, het kiezen van je motor ook vier opties, enzovoort. Het leek logisch om mensen eerst een ‘makkelijke optie’ te laten kiezen. Kleur is bijvoorbeeld iets waar de meeste mensen een vaste voorkeur voor hebben. En ga dan naar de ‘hardere’ opties zoals de motor. Door het experiment ging de helft van de klanten door de configurator van veel opties (bijvoorbeeld kleur) naar minder opties (bijvoorbeeld motortype). De andere helft van minder opties naar veel opties. De onderzoekers ontdekten dat ze de tweede groep ‘verloren’ waren: ze bleven op de standaardknop drukken of stopten het proces. De eerste groep hing daarbinnen. Ze hadden dezelfde informatie en hetzelfde aantal opties, alleen de volgorde waarin de informatie werd gepresenteerd varieerde.
Als je iemand gemakkelijk begint, kun je ze leren kiezen.
3. Frame-opties: Presenteer informatie aan iemand op een manier die kiezen gemakkelijk wordt.
Soms is optiereductie een kwestie van framing. Met andere woorden, nadenken over hoe je informatie aan iemand kunt presenteren. Misschien heb je kinderen, en nou ja, de meeste kinderen zijn niet zo dol op het eten van groenten. De mijne is dat in ieder geval niet. Wij, als ouders, zeggen vaak tegen onze kinderen: ‘Eat your peas’. Je zult waarschijnlijk meer succes hebben als je jouw kinderen een gevoel van controle geeft en de opties op een andere manier ontwerpt. ‘Wil je eerst je erwten of wortelen eten?’ Het kan ook werken in ons professionele leven. Stel dat je in onderhandeling bent met een talent dat je graag wilt aantrekken voor jouw team of organisatie. Zorg ervoor dat je je ontkenningen zo inkadert dat de opties beperkt zijn, maar toch autonomie mogelijk maken. Om het meer echt te maken: vaak komen onderhandelingen neer op het aanvechten van het salarisaanbod. Stel dat je iemand de mogelijkheid geeft om een hoger salaris te krijgen, maar je koppelt er een voorwaarde aan. Je kunt bijvoorbeeld een hoger salaris X hebben, maar het betekent X minder vrije dagen. Je kandidaat heeft nog steeds keuzevrijheid, maar tegelijkertijd heb je het aanbod gekaderd als begrensde opties. Zo werd voorkomen dat de weg werd vrijgemaakt voor een grenzeloze salaris/bonusstrijd, nitpicking over secundaire arbeidsvoorwaarden. ‘Het is dit of dat’ soort framing.
4. Help mensen hun persoonlijke voorkeuren te begrijpen: Door hen te helpen de opties te beperken tot degenen die bij hen passen.
We hebben gezien dat wanneer we een overbelasting van opties ervaren, we de neiging hebben om te vertrouwen op systeem 1-aanwijzingen, zoals het volgen van de keuzes van anderen. Als je iemand kunt helpen zijn persoonlijke voorkeuren te identificeren, kun je veel opties uitsluiten. Dit is de reden waarom winkelbots of online filters ons echt helpen om door opties te navigeren. Nadat je je voorkeur hebt ingesteld, krijg je alleen een selectie te zien van alle beschikbare opties.
5. Bied deskundig advies: Op deze manier kunnen mensen een specialist vragen om hen te helpen bij het kiezen, het uitbesteden van de beslissing.
Een andere manier om opties te verminderen is om het beslissingsproces uit te besteden aan een expert. In dit geval kunnen we leren van het zorgdomein. Als je een aandoening hebt die met behandeling A, B of C kan worden opgelost, volgen de meeste mensen het advies van hun arts op voor een specifieke behandeling. Hij sluit een aantal opties voor je uit. Wat als we ook betrouwbare experts in andere domeinen zouden kunnen leveren? Als je het weet, kun je vertrouwen op een expert op het gebied van beweging, voeding, financiën, onderwijs? Dat zou je veel onderzoek naar opties besparen en een konijnenhol van eindeloze mogelijkheden ingaan. Je kunt gewoon de leiding van een vertrouwde specialist volgen.
Samenvatting
Kiezen is in feite een kunst. Als je wat meer begint te begrijpen over de werking van de menselijke geest, zal dit je veel meer controle geven over succesvolle resultaten. Je kunt er zelfs voor kiezen om succesvoller te zijn. Hoe is dat voor de verandering? Geeft het je gevoel van vrijheid niet?
You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective on your product, service, policy or marketing. In a Behavioural Design Sprint, we help you shape choice and desired behaviours using a mix of behavioural psychology and creativity.
We beïnvloeden allemaal elke dag mensen. Op kleine schaal (kun je mij het zout geven) en op grotere schaal (kies mij, mijn bedrijf of verkoopvoorstel). Maar hoe krijg je mensen aan jouw kant die toevallig precies het tegenovergestelde geloven van waar je hen van probeert te overtuigen? Of hoe zorg je ervoor dat mensen gedrag vertonen dat beter is voor hen, de gemeenschappen of de planeet als ze niet geloven dat gedrag het juiste is om te doen of te moeilijk is om uit te voeren?
Hoe overtuig je iemand die precies het tegenovergestelde gelooft?
Vaak nemen we onze toevlucht tot het overtuigen van mensen met informatie, argumenten en redenen. Gedragswetenschap werpt echter een aantrekkelijk licht op hoe wij als mensen informatie verwerken en vooral:
Hoe kun je ervoor zorgen dat mensen niet alleen bereid zijn te veranderen, maar ook bereid zijn om na te denken over wat je te zeggen hebt dat nodig is voor die verandering?
We moeten eerst de informatiecontext begrijpen van de mensen die we proberen te beïnvloeden. Waar moeten we rekening mee houden als we onze informatie willen overbrengen? We leven op zijn zachtst gezegd in een interessant informatietijdperk. Nieuws en berichten komen op veel manieren bij ons binnen, maar niet alle manieren zijn gelijk. Dit is de tijd waarin we allemaal vastzitten in filterbubbels [1]. Het digitale ecosysteem en de algoritmen stemmen onze informatievoorziening af op onze bestaande opvattingen met een voorkeur voor extremistische gezichtspunten, waardoor er steeds meer afstand ontstaat tussen verschillende perspectieven en een grotere sociale kloof.
Confirmation Bias: de godmother van informatie verwerken
Voordat we kunnen begrijpen hoe informatie wordt verwerkt, moeten we ons realiseren dat wij als mensen allemaal last hebben van zogenaamde confirmation bias. We verwerken informatie om te bevestigen wat we al denken of geloven. Met andere woorden, we hechten meer waarde aan bewijs dat onze overtuigingen bevestigd dan dat we nieuwe standpunten waarderen. Of die informatie of bewijs waar of onwaar is, doet er niet toe, het post-rationalisatievermogen van onze hersenen helpt ons om ons goed te voelen over onze standpunten.
Wij, als mensen, zijn kampioenen in rechtvaardiging nadat iets is gebeurd.
De combinatie van op maat gemaakte informatietechnologie en confirmation bias kan echter systemische effecten veroorzaken die behoorlijk lastig kunnen zijn. Mensen die een uitgesproken mening hebben over complexe sociale kwesties, zullen relevant bewijsmateriaal waarschijnlijk op een bevooroordeelde manier onderzoeken. Dit kan ertoe leiden dat we stevig verankerd raken in onze overtuigingen. We creëren gepolariseerde samenlevingen die weinig bereidheid tot samenwerking of empathie tonen in plaats van meningsverschillen te verkleinen die zo hard nodig zijn om de huidige maatschappelijke uitdagingen op te lossen.
Laat me je een voorbeeld geven van hoe sterk de confirmation bias kan zijn. In een experiment [2] gerund door onderzoekers aan de Universiteit van Standford bewees dat zelfs wetenschappelijke feiten zouden worden verworpen als ze niet overeenkomen met onze bestaande overtuigingen. De onderzoekers nodigden zowel tegenstanders als voorstanders van de doodstraf uit. Beide groepen werden in tweeën gedeeld en kwamen uit wetenschappelijk onderzoek tot een andere conclusie over de effectiviteit van de doodstraf. Tegenstanders kwamen ofwel tot een onderzoeksconclusie die de doodstraf bevoordeelde, ofwel tot een veroordeling tegen de doodstraf. Voorstanders kregen ook de voor- of tegenbeslissing. Deze onderzoeksconclusies waren als volgt:
Onderzoeksconclusie in het voordeel van de doodstraf:
Kroner en Phillips vergeleken moordcijfers voor het jaar ervoor en het jaar na de invoering van de doodstraf in 14 staten. In 11 van de 14 staten waren de moordcijfers lager na invoering van de doodstraf. Dit onderzoek ondersteunt het afschrikkende effect van de doodstraf.
Onderzoeksconclusie tegen de doodstraf:
Palmer en Crandall vergeleken moordcijfers in 10 paar buurstaten met verschillende doodstrafwetten. In 8 van de 10 paren waren de moordcijfers hoger in de staat met de doodstraf. Dit onderzoek verzet zich tegen de afschrikkende werking van de doodstraf.
Tegenstanders van de doodstraf hebben het eerste bericht gelezen en werden gesterkt in hun overtuiging: “Het experiment was goed doordacht, de verzamelde gegevens waren valide en ze waren in staat om op alle kritiek te reageren.” maar nadat ze het tweede bericht hadden gelezen, veranderden ze hun overtuigingen niet, maar verwierpen ze de studie: “Het gegeven bewijs is relatief zinloos zonder gegevens over hoe de algehele misdaadcijfers in die jaren zijn gestegen“, “Er waren te veel fouten bij het kiezen van de toestanden en te veel variabelen die betrokken zijn bij het experiment als geheel om mijn mening te veranderen.”
Het werkte op dezelfde manier. Tegenstanders van afschaffing van de doodstraf die de conclusies tegen de doodstraf lazen, waren het erover eens: “Het toont een goede directe vergelijking tussen de doeltreffendheid van de doodstraf. Het gebruik van buurstaten helpt om het experiment nauwkeuriger te maken door vergelijkbare locaties te gebruiken.“. Terwijl het bewijs voor de doodstraf werd verworpen: “Ik denk niet dat ze een volledige verzameling gegevens hebben. Ook, zoals gesuggereerd, moeten de moordcijfers worden uitgedrukt als percentages, niet als rechte cijfers.” Uit het onderzoek bleek dat:
Mensen kunnen tot verschillende conclusies komen nadat ze zijn blootgesteld aan hetzelfde bewijs, afhankelijk van hun reeds bestaande overtuigingen.
Deze vooringenomenheid is zo sterk dat eerdere overtuigingen (ook bekend als het eerdere attitude-effect) ervoor zorgden dat mensen zelfs wetenschappelijk bewijs verwierpen; het bewijs versterkte alleen hun overtuigingen en veroorzaakte verdere polarisatie. Ander onderzoek [3] vond een interessante aanvulling op deze conclusie:
Mensen accepteren ‘bevestigend’ bewijs gemakkelijker en beoordelen ontkrachtende informatie veel kritischer. Het is geen eerlijk spel.
Wil je meer leren?
We hebben een brochure vol met informatie over het doen van een Behavioural Design Sprint. De kosten, de tijdsinvestering en nog veel meer. Neem vooral contact met ons op als je vragen hebt. We helpen je graag!
We weten nu dat de confirmation bias bepaalt hoe we informatie interpreteren: waar we ons op richten, wat we waarderen en waar we de voorkeur aan geven. Maar het beïnvloedt ook wat we ons herinneren. We hebben allemaal last van selectief geheugen of memory bias [4]. Schematheorie heeft bijvoorbeeld aangetoond dat informatie die onze eerdere overtuigingen bevestigt, in ons geheugen wordt opgeslagen, terwijl tegenstrijdig bewijs dat niet word [5]. Dit is ook waar stereotypering zijn wortels heeft.
People also tend to remember better expectancy‐confirming (versus expectancy‐disconfirming) information about social groups [6]. It is also good to know that:
Mensen hebben ook de neiging zich betere verwachtings bevestigende informatie over sociale groepen te herinneren [6]. Het is ook goed om te weten dat:
Confirmation bias heeft niet alleen invloed op onze individuele besluitvorming; het treft ook groepen. Wij, als mensen, zijn sociale dieren, we communiceren met elkaar en we willen erbij horen. Onze behoefte om erbij te horen zorgt er echter voor dat we onze opvattingen aanpassen aan de opvattingen van de groep.
We zoeken erkenning door onze positie te stroomlijnen. Dit creëert een neiging tot groepsdenken. Onze behoefte aan conformiteit sluit de overweging van verschillende gezichtspunten uit en sluit verkennend denken uit [7], wat op zijn beurt de kwaliteit van groepsbeslissingen negatief kan beïnvloeden.
Waarom treedt de confirmation bias op?
Confirmation bias gebeurt terwijl het ons helpt. Ons brein probeert constant onze cognitieve belasting te verlagen. Het doet dit door snelkoppelingen, ook wel heuristieken genoemd, te gebruiken om de informatie waarmee we worden geconfronteerd te interpreteren, bijvoorbeeld door gebruik te maken van onze ervaringen uit het verleden, de sociale normen of ons instinct. Het opnemen van nieuwe informatie, bewijzen, feiten en cijfers kost energie. Confirmation bias is een perfecte manier om gemakkelijker door informatie te bladeren.
Dit betekent dat wij als mensen nooit een volledig geïnformeerde beslissing nemen; we kiezen automatisch de weg van de minste weerstand en vertrouwen op snelkoppelingen.
Maar er is meer. Als je een vaste overtuiging hebt, maakt het deel uit van je identiteit. Vasthouden aan die overtuiging helpt ons zelfs om onze identiteit of zelfrespect te behouden [8].
Informatie verwerken op een manier die bevestigt wat we denken dat ons een goed gevoel over onszelf geeft.
Overstappen voelt bijna alsof we de eerste keer geen intelligente beslissing hebben genomen, dus we kunnen maar beter vasthouden aan wat we eerder voor waar hielden. Ik denk dat we het allemaal zelf hebben meegemaakt dat het nogal pijnlijk kan zijn om toe te geven dat je sterke overtuiging verkeerd was. Overstappen doet pijn; toegeven dat we het bij het verkeerde eind hadden, is niet een van onze favoriete bezigheden. Dit betekent niet dat we nooit iemand kunnen overtuigen die andere overtuigingen heeft dan wij. We moeten gewoon rekening houden met de bevestigingsbias.
Hoe overtuig je iemand met verschillende overtuigingen?
Wat we hiervan kunnen leren, is dat als we iemand willen overtuigen die sterke overtuigingen heeft of nog niet dezelfde overtuigingen heeft over gewenst gedrag, we twee dingen moeten overwegen:
Ten eerste moeten we weten waar we staan. Als we kijken naar de beslissing die we willen dat iemand neemt of het gedrag dat we willen dat iemand uitvoert, bevinden we ons dan in iemands zone van acceptatie of afwijzing? Met andere woorden, hoeveel afstand is er tussen jou en hen?
Een sleutel tot het overtuigen van mensen is om de geloofsafstand tussen jou en hen te verkleinen.
Ten tweede moeten we weten hoe sterk deze overtuigingen zijn? Een sterk gevoel over iets vernauwt onze zone van acceptatie en verbreedt onze zone van afwijzing. Kortom, als je wilt dat iemand met je meegaat, moet je een duidelijk beeld hebben van waar je staat op het invloedsveld.
Ten derde, identificeer het beweegbare midden. Jonah Berger heeft dit concept in het nauw gedreven [9]. Je moet je realiseren (of accepteren) dat het een zware strijd is om iedereen aan jouw kant te krijgen. Haters zullen haters zijn. Of, anders gezegd, mensen die echt extreem geloven, zijn extreem moeilijk te verroeren. Mensen die fel tegen abortus zijn, klimaatontkenners die denken dat klimaatverandering een hoax is of samenzweringsdenkers die ervan overtuigd zijn dat Covid niet bestaat, nou, verspil je energie niet aan hen. De waarheid is dat in elk nummer een grote meerderheid van de mensen het nog niet zeker weet. Mensen wiens zone van acceptatie en afwijzing enigszins in evenwicht is. Denk aan swing-stemmers, vaak een grote groep mensen die op de verkiezingsdag beslissen op wie ze gaan stemmen. Vaak gooit deze groep de munt op. Daarom zijn dit de beste mensen om je op te richten. De truc is niet om iedereen te beïnvloeden, behalve degenen met een beweeglijke geest.
Het is onze taak om de afstand tussen ons en de mensen die we proberen te veranderen of overtuigen te verkleinen.
Niet door mensen meer bewijs of informatie te geven. Dat activeert alleen de confirmation bias; het zal ervoor zorgen dat mensen hun hielen in het zand zetten. We moeten gedragspsychologie gebruiken. Dus, hoe kunnen we dit doen?
BONUS: Gratis ebook 'How to convince someone who believes the opposite'
De confirmation bias zorgt ervoor dat je bij je eigen standpunt wilt blijven. Hoe kan je dan toch andere mensen overtuigen? Lees het in dit gratis eBook
Allereerst moeten we kijken of we een gemeenschappelijke basis kunnen vinden. Stel dat je wilt dat mensen actief betrokken zijn bij gedrag dat duurzaamheid bevordert. Je kunt sceptici tegenkomen, mensen die geloven dat klimaatverandering niet zo erg is. In plaats van tegenargumenten te geven met feiten, moet je eerst een overtuiging vinden die je misschien allebei gemeen heeft. Bijvoorbeeld de overtuiging dat familie belangrijk is. Overtuigingen in ruil zijn nauw verbonden met motivaties. De overtuiging dat familie belangrijk is, zou een sterkere motivator kunnen zijn voor iemand om er alles aan te doen om zijn/haar kinderen een zo zorgeloos mogelijk leven te geven.
Dit noemen we een job-to-be-done: Een dieperliggende motivatie die gedrag stuurt. Iets wat mensen willen bereiken in hun leven en waarvoor ze bereid zijn actie te ondernemen, beslissingen te nemen of gedrag te vertonen. Ik vind het misschien niet leuk om extra af te lossen op mijn hypotheek (gedrag), maar ik wil wel financiële maatregelen nemen om ervoor te zorgen dat ik na mijn pensionering (JTBD) nog in mijn geliefde gezinswoning kan wonen. Als dat extra kosten met zich meebrengt, dan is dat maar zo. Het is behoorlijk fascinerend dat zelfs mensen met heel verschillende overtuigingen vergelijkbare banen kunnen hebben. Het is daar waar je een gemeenschappelijke basis kunt vinden en een brug kunt bouwen om de afstand tussen jullie te verkleinen. Je zou bijvoorbeeld een principe uit de gedragspsychologie kunnen gebruiken dat vraagsubstitutie heet.
Laten we teruggaan naar de sceptici van klimaatverandering. In plaats van hen te vragen: ‘Wil je duurzaam gedrag vertonen?’, zou je hen een andere vraag kunnen stellen: ‘Wil je meebouwen aan een gezonde gemeenschap voor je kinderen?’ Dat is een veel gemakkelijkere vraag voor hen om te beantwoorden, omdat het past bij hun overtuigingen over het belang van familie. Dat om die gezinsvriendelijke gemeenschap te helpen creëren, het (ook) duurzaam gedrag vereist, zoals het voorkomen van zwerfvuil in lokale parken, het beperken van het autogebruik in de buurt, het kopen van lokaal geteelde producten, het planten van bloemen die bijen aantrekken enzovoort, is de gedragsbijwerking waar we naar streefden. Zo kun je de acceptatiezone van sceptici oprekken.
Confirmation bias omzeilen (2): social proof
Laten we iets toevoegen aan het vorige voorbeeld. Je hebt nog steeds te maken met sceptici over klimaatverandering, en laten we zeggen dat je recyclinggedrag moet ontwerpen. Kortom, je kunt zeggen dat mensen met sterke overtuigingen meer bewijs nodig hebben voordat ze bereid zijn te veranderen. Bewijs is echter geen bewijs, en het zijn ook geen feiten, cijfers of argumenten. Bewijs is wat andere mensen doen.
Wij mensen hebben een sterke behoefte aan zekerheid. Bij het ontwerpen van een keuze of gedrag moet je je realiseren dat het aangaan van nieuw gedrag of het nemen van een nieuwe beslissing onzekerheid met zich meebrengt. Het is nieuw, zo anders, zo onzeker. Dit zorgt ervoor dat onze status quo vooringenomenheid en neiging tot loss aversion een rol spelen. We zijn gewoon bang om te verliezen wat we nu hebben en nemen onze huidige staat (status quo) als onze basis of referentiepunt voor toekomstige beslissingen. Elke verandering van die basislijn wordt als een verlies ervaren. Inertie is het resultaat. We zijn echt op kortere wegen om te zien of een bepaald gedrag of een bepaalde beslissing zinvol is.
Een van de sterkste sluiproutes die onze hersenen nemen, is kijken naar wat andere mensen aan het doen zijn. We zijn bedraad als sociale dieren. Als kinderen leren we door naar anderen te kijken; we geven er de voorkeur aan om tot de in-groep te behoren, en zoals we hebben gezien, passen we zelfs onze overtuigingen aan om ons aan te passen aan een groep. We gingen in op de mogelijke disfunctionele besluitvormingscapaciteiten van een groep; we kunnen ook gebruik maken van deze menselijke neiging om de overtuigingen en het gedrag van anderen positiever te volgen. Simpelweg door te laten zien dat meer mensen recyclinggedrag vertonen. We leveren sociaalbewijs en activeren het bandwagon–effect [10].
We passen onze overtuigingen en ons gedrag aan omdat veel andere mensen hetzelfde doen.
Als je wilt dat deze gedragsinterventie werkt, kun je het beste meer mensen laten zien die het gewenste gedrag vertonen. Als je maar één persoon in de kijker zet, loop je misschien tegen een zogenaamd vertaalprobleem aan: ‘Die persoon is niet zoals ik of iemand die ik ambieer te zijn, dus waarom zou je zijn/haar gedrag volgen?’ Bij voorkeur volgen we gelijkaardige anderen. Dat is de reden waarom wanneer je online een hotelkamer boekt, je beoordelingen van mensen zoals jij meer waardeert dan willekeurige anderen. Als je een jong stel bent, zijn beoordelingen van gezinnen met meerdere kinderen minder relevant voor jou. Echter, bij afwezigheid van een andere jij, telt de hoeveelheid. Simpelweg omdat het moeilijker is om tegen meer mensen te argumenteren.
Daar komt nog bij dat hoe meer (verschillende) bronnen hetzelfde zeggen, hoe meer sociaal bewijs het levert. Mensen moeten uit meerdere bronnen horen om van overtuiging te veranderen. Sociaal bewijs kan ook op een andere manier in ons voordeel werken: het creëert netwerkeffecten. Als we meer mensen van gedachten kunnen laten veranderen, kunnen de mensen om hen heen misschien ook van gedachten veranderen.
De vraag blijft, hoeveel mensen heb je nodig om netwerkeffecten te creëren? Het antwoord is; het hangt er van af. Als je te maken hebt met zwakkere houdingen en overtuigingen, hebben mensen geen bewijs uit vele bronnen nodig. Als je echter te maken hebt met sterkere meningen, heb je meer bronnen nodig om je punt te bewijzen. Hoe werkt dit in de praktijk? Jonah Berger onderscheidt een sprinkler- en een brandslangstrategie. Of, anders gezegd, een aanpak van schaarste of concentratie.
Als je mensen probeert te overtuigen tot duurzaam gedrag aan de buitenzijden van het beweegbare midden (dus sterker neigen naar de zone van afwijzing), is een concentratiestrategie effectiever. Dat wil zeggen, je richten op een kleinere groep mensen die je in korte tijd meerdere keren met bewijs confronteert (hoe meer tijd er zit tussen bewijs, hoe minder impact het zal hebben). Als je echter te maken hebt met mensen die neigen naar de zone van acceptatie, zullen een of twee mensen voldoende bewijs zijn voor anderen om hun overtuigingen te veranderen en gedrag na te bootsen. In dit geval kun je minder sociaal bewijs leveren en je richten op het beïnvloeden van meer mensen tegelijk.
Confirmation bias omzeilen (3): Vraag niet te veel
Een laatste interventie van de gedragswetenschap is om het een beetje af te zwakken. Rome is niet in één dag gebouwd; hetzelfde geldt voor gedragsverandering. We hebben gezien dat vastgebonden, zelfs vaak onbewuste menselijke neigingen ervoor zorgen dat we inertie verkiezen boven verandering. Dus iemand van de ene op de andere dag laten veranderen is moeilijk, zo niet ongedaan te maken. Zijn wij als mensen niet in staat om te veranderen? Dat kunnen we absoluut! We veranderen voortdurend (of draag je nog steeds je jaren negentig kapsel en outfits?) Bijna iedereen heeft wel iets dat ze willen veranderen. Alleen vaak is de drempel voor verandering te hoog. Als we iemand willen overtuigen om nieuw gedrag te vertonen, vragen we vaak te veel tegelijk. We onderschatten dat nieuw gedrag tijd, geld, moeite of energie kost. Om de drempel voor verandering te verlagen, moeten we einddoelen opdelen in kleinere, specifiekere gedragingen. Wat is het verschil? Een einddoel kan bijvoorbeeld een gezond leven zijn. Specifieke gedragingen die dit einddoel zullen helpen bereiken, zijn bijvoorbeeld elke dag zes glazen water drinken, op zaterdag groenten kopen en twee trainingen van 20 minuten per week doen. Deze specifieke gedragingen samen zullen optellen tot het einddoel. Verder moeten we begrijpen dat:
Gedrag is een proces; als je iemand kunt binden aan het proces, zal er verandering plaatsvinden.
Er zit een magisch woord in de zin hierboven: binden (to commit). Ons brein houdt van eenvoud. Als je mensen kunt binden aan een eerste vraag, is de kans groot dat ze er gevolg aan geven. Als je ja hebt gezegd tegen A, is A doen het gemakkelijkst. Het voelt gewoon logisch aan en vereist geen verdere cognitieve inspanning. Dit staat in de gedragswetenschap bekend als de commitment/consistency principle. De truc is om te beginnen met een kleine vraag in plaats van een grote vraag. Om terug te koppelen naar wat we eerder hebben geleerd, begin je met een kleine vraag over gemeenschappelijke gronden. Vind die plaats van overeenkomst die je helpt een eerste verbinding op te bouwen.
Laten we teruggaan naar de klimaatscepticus die zijn familie zo dierbaar is: vraag ze niet om vanaf nu duurzamer te leven. Vraag ze bijvoorbeeld om hun oud papier in te leveren op de school van hun kinderen. Zet een afvalcontainer naast het schoolplein. Maak het je gemakkelijk (ze zijn er toch om hun kinderen op te halen). Maak het relevant voor hen (hun motivatie is om hun kinderen de beste leefomstandigheden te bieden, dus papier opbergen in een container naast de speeltuin is een onbewuste herinnering aan een manier om de speeltuin van hun kinderen schoon te houden).
Maar het belangrijkste is dat je ze door dit te doen verplichten tot een eerste kleine vraag. Vanaf deze eerste vraag kun je verder bouwen en langzaam hun acceptatiezone openen. Misschien zelfs hun oorspronkelijke opvattingen over duurzaamheid ombuigen, zodat je de ruimte krijgt om hen meer informatie te geven over duurzaam gedrag. Anders gezegd: je hebt Behavioural Design gebruikt om hun hersenen voor te bereiden om vatbaar te zijn voor zowel verandering als de informatie die nodig is voor die verandering.
Samenvatting
Confirmation bias is de menselijke neiging om alleen informatie te zoeken, erop te focussen of de voorkeur te geven aan informatie die onze bestaande overtuigingen bevestigt. Het is een sterke vooringenomenheid omdat het vrij onbewust in onze hersenen werkt en wordt verzorgd door de filterbubbels waarin we ons allemaal bevinden. Bevestigingsbias versterkt onze eerdere overtuigingen en maakt samenlevingen meer gepolariseerd. Als je het gedrag wilt veranderen van mensen die niet dezelfde mening delen, bereik je dit niet door meer informatie, bewijzen, feiten of cijfers te geven. Dit bereik je door de afstand tussen jou en de mensen die je probeert te beïnvloeden te verkleinen met Behavioural Design, waarbij je menselijke psychologie en diep menselijk begrip als uitgangspunt neemt. Als je wilt dat iemand verandert, moet je eerst mensen bereid maken om te luisteren naar de informatie die nodig is voor deze verandering.
[7] Tetlock & Lerner (2002) in Schneider, ed. by Sandra L.; Shanteau, James (2003). Emerging perspectives on judgment and decision research. Cambridge [u.a.]: Cambridge Univ. Press. pp. 438–9.
You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective on your product, service, policy or marketing. In a Behavioural Design Sprint, we help you shape choice and desired behaviours using a mix of behavioural psychology and creativity.
We zijn allemaal wel eens in de situatie terecht gekomen waarin we een gedragsverandering wilden. Het kan zijn dat je wil dat je kinderen zich beleefd gedragen. Het kan zijn dat je wil dat je klant een begroting goedkeurt. Het kan zijn dat je wil dat je manager je extra tijd geeft om aan een project te werken. Het kan zijn dat je leden van de gemeenschap nodig hebt om actief bij te dragen aan het voorkomen van zwerfvuil. Het kan zijn dat je wil dat medewerkers organisatieverandering omarmen. Het maakt niet uit in welke situatie je ooit hebt gezeten, we hebben allemaal wel eens meegemaakt dat het moeilijk is om iemand iets te laten doen. Tenminste, met de aanpak die vaak inzetten. Er is een effectievere aanpak voor verandering. Dit is waar deze blogpost over gaat.
Gedragsverandering; van duwen naar versoepelen
Denk nu eens terug aan een situatie waarin je iemand moest beïnvloeden. Vertel eens, was het gemakkelijk om mensen hun gedrag te laten veranderen in de richting die jij wilde dat ze zouden gaan? Zeiden ze meteen ‘ja’, of weet je nog dat het enige overtuigingskracht vergde? Misschien was het zelfs zwaar tillen? Ik herinner me dat ik soms zelfs wat geweld gebruikte: ‘Als je niet eet, krijg je geen toetje.’ Of heb je bijvoorbeeld ooit geprobeerd een klant te overtuigen door hem eerst een geweldige presentatie te geven en dit op te volgen via e-mails of telefoontjes, en ervoor te zorgen dat je ze alle redenen hebt gegeven om ze te laten beseffen dat je aanbod er een is dat ze niet kunnen weigeren?
Het had misschien gewerkt. Maar het kost nogal wat moeite, toch? Het is hard werken om iemand in de richting te duwen die je wilt dat ze gaan. Verandering is moeilijk. Wij als mensen kunnen veranderen, maar we zijn behoorlijk risicomijdend en accepteren liever onze suboptimale situatie dan in een onbekende richting te gaan. In de gedragswetenschap zijn twee krachtige krachten die mensen in het huidige gedrag houden de status quo bias en loss aversion. We zijn gewoon bang om te verliezen wat we nu hebben en nemen onze huidige staat (status quo) als basis of referentiepunt voor toekomstige beslissingen. Elke verandering vanaf die basislijn wordt als een verlies ervaren. Inertie is het resultaat. Geen wonder dus dat het moeite kost om mensen te veranderen.
Wat als ik je vertel dat er een betere manier is om verandering teweeg te brengen? Dat kost veel minder moeite. Dat wijkt af van onze natuurlijke neiging om mensen ertoe aan te zetten dingen te doen, maar heeft een andere benadering. Omdat we dat vaak doen, gebruiken we een vorm van duwen om mensen in beweging te krijgen. We doen vervolggesprekken; we geven argumenten, geven extra informatie, leveren feiten en cijfers, tonen resultaten, sturen herinneringen, etc. Ik noem dit pushen zoals het begint bij ‘ons’. We voeren de telefoontjes, schrijven documenten, verzamelen redenen en bezorgen ze vervolgens aan de personen die we willen overtuigen of beïnvloeden. Ik hou van deze quote van Jonah Berger. Hij zegt:
‘De intuïtie [van duwen] komt uit de natuurkunde. Stel je voor dat er een stoel in je kantoor staat en je wilt die stoel verplaatsen. We pushen het vaak. Wil je dat het een bepaalde richting uitgaat? Als we in die richting duwen, gaat het. De stoel beweegt over de vloer zoals we willen. Maar als het gaat om de sociale wereld, als het gaat om het toepassen van deze intuïtie op anderen, het veranderen van gedachten, acties en organisaties, is er een belangrijk verschil. Want als we mensen duwen, gaan ze niet zomaar mee zoals de stoel. Als we mensen duwen, duwen ze vaak terug’.
Gedragsverandering: een kwestie van psychologie niet natuurkunde
Het bericht is duidelijk:
Wanneer we mensen moeten overtuigen is het een kwestie van psychologie.
Het helpt je om je aannames te bestrijden. We gaan er allemaal van uit dat we onze klanten, medewerkers, partners, burgers denken of nodig hebben, maar vaak niet. Het is nog een vooroordeel dat we moeten bestrijden: de denkfout van de expert. Aangezien de meesten van ons betaalde professionals zijn, wordt aangenomen dat we experts zijn in ons werk. Het wordt false authority wanneer wordt aangenomen dat de mening van een erkend deskundige op het ene gebied ter harte moet worden genomen op een ander gebied. Dus als je een expert bent in menselijke psychologie, is je beroep op autoriteit om een mening te hebben over wat de keuzes en het gedrag van mensen beweegt geldig. Als je een expert bent in een ander domein, kun je voor de gek worden gehouden door je eigen mening over de mening van iemand anders.
Hoe ujedeze misvatting kunt vermijden, is vrij eenvoudig. Er zijn twee dingen voor nodig: grenzeloze nieuwsgierigheid en het interviewen van zes mensen. Met interviewen bedoel ik met zes mensen praten en oprecht naar ze luisteren, ze observeren, in hun schoenen staan en je empathieradar omhoog draaien. Hiermee maak je de verschuiving van het focussen op ‘ons’, waardoor we de persoon vergeten om ons op ‘hen‘ te concentreren, wat ons helpt om niet te overtuigen door te pushen.
Download onze Behavioural Design Sprint brochure die je de ins and outs verteld over de sprint. Voel je vrij om contact met ons op te nemen als je meer informatie wil. We vertellen je graag over alle mogelijkheden.
Menselijk inzicht is echter één ding; je moet het vertalen naar tastbare interventies. Als je gedrag wilt veranderen, heb je twee strategieën: je kunt ervoor zorgen dat iemand wil veranderen (de bereidheid om te veranderen vergroten), of ervoor zorgen dat iemand kan veranderen (het verbeteren van zijn vermogen om te veranderen). Je kunt je voorstellen dat de bereidheid om te veranderen een vorm van cognitief handelen vereist. Het heeft te maken met motivatie. Het kan echter behoorlijk ontmoedigend zijn om voor ons mensen gemotiveerd te blijven om dingen voor een langere periode te doen. Wanneer we ons in onzekere situaties bevinden en nieuwe dingen (dus ook nieuw gedrag) onzeker zijn. Zoals we eerder hebben besproken, vinden we de status-quo vaak goed, ook al is deze niet optimaal. We overschatten vaak wat we hebben.
Misschien heb je ooit zo’n motivation wave zelf meegemaakt. Laten we zeggen dat je echt de hele dag gezond wilde eten. Je deed het prima bij het ontbijt (smoothie), deed het bij de lunch (zelfgemaakte salade), pikte tussendoor wat amandelen, maar dan wordt het vier uur ’s middags. Je bent moe, je hebt hard gewerkt en iemand zet een zak chips binnen handbereik. Je moet echt tot het uiterste gaan om je nieuwe, gezonde gedrag vol te houden. Vaak verliezen we deze interne strijd. Sterker nog, we kunnen uitstekende argumenten bedenken waarom we wat chips verdienen (als je wilt begrijpen waarom ons menselijk brein deze magie doet, lees dan deze blog over het werk van Kahneman). Om het punt te maken, je ziet misschien al dat als we niet willen vertrouwen op pushen als invloedsstrategie, werken aan bereidheid misschien niet onze beste optie is. Dus wat is?
De sleutel tot gedragsverandering: Haal knelpunten weg
Als je gedrag wilt veranderen, is er één plek waar je moet beginnen en waar je rekening mee moet houden. Om gedrag succesvol te veranderen, moeten we:
Start met het wegnemen van knelpunten of barrières.
Dit kunnen we doen door competentie-interventies te bedenken: Focussen op het wegnemen van wrijving en het verlagen van drempels en het makkelijker maken van het gewenste gedrag. Of zoals Berger stelt in zijn boek ‘The Catalyst – How to change anyone’s mind‘: ‘Hoe gemakkelijker het is om iets te proberen, hoe meer mensen het zullen gebruiken en hoe sneller het aanslaat’. We kunnen ‘proberen’ gemakkelijk vervangen door ‘doen’, zoals hetzelfde geldt voor gedrag. Hoe gemakkelijker het is om iets te doen, hoe sneller het aanslaat. Het geheime ingrediënt om gedrag te veranderen is daarom:
Niet iemand in gewenst gedrag pushen, maar juist versoepelen.
De echte naam van het spel waarin we ons bevinden, is het verwijderen van obstakels.
Daarvoor moet je begrijpen welke gedragsknelpunten jouw doelgroep ervaart. Het zou het beste zijn als je je aandacht van ons naar hen verlegt. Dus wanneer je jezelf betrapt op het geven van meer argumenten, het verzenden van meer informatie, het bedenken van redenen om te kopen, het vermelden van feiten of het sturen van herinneringen, zet jezelf dan in de wacht. En onthoud dat er een andere benadering is om van gedachten, gedrag en actie te veranderen met een simpele herinnering: als het gemakkelijk was, zou iedereen het doen.
Ik wed dat je nooit aan een citaat hebt gedacht dat ontbering en discipline verheerlijkt om volkomen logisch te zijn om ons mensen te helpen meer te bereiken door, in feite, motivatie uit de vergelijking te halen. Het leven kan enorm bevredigend zijn, vind je niet?
Wil je leren hoe je gedrag ontwerpt zonder te duwen?
Doe mee aan onze tweedaagse Fundamentals Course en wordt een expert in onze praktische methode om gedragswetenschap toe te passen om gedrag te beïnvloeden.
You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective on your product, service, policy or marketing. In a Behavioural Design Sprint, we help you shape choice and desired behaviours using a mix of behavioural psychology and creativity.
You can download the Academy brochure here, contact us here or subscribe to Behavioural Design Digest at the bottom of this page. This is our weekly newsletter in which we deconstruct how influence works in work, life and society.
Or maybe, you’re just curious about SUE | Behavioural Design. Here’s where you can read our backstory.
Know-how of behavioural psychology can be a powerful tool to shape choices and behaviour. Therefore in Behavioural Design, thinking about ethics and acting upon them is not just relevant – it is indispensable. That’s why we have created this toolkit for Behavioural Design ethics: to make sure we leverage this awesome power to do good.
The ethics of Behavioural Design
This post is a long-read about a subject that is very close to our hearts: the ethics of Behavioural Design. It will shed a light unto how we incorporate ethics in our way of working. It will also provide you with practical tools to help you pinpoint the considerations you need to make to safeguard the ethics in Behavioural Design. It is our take on things. It isn’t perfect yet. It is ever-evolving work-in-progress, but it is a solid start. I would love for you to read the whole post, but you can also jumpstart to specific parts right way:
Manipulation or positive influence?
Behavioural Design ethics: The Organisation Level
Behavioural Design ethics: The Personal and Team Level
Behavioural Design ethics: The Project Level
How Behavioural Design ethics make both human and business sense
Manipulation or positive influence?
When engaging in Behavioural Design, there is one critical question to ask ourselves: Are we in the manipulation business or are we designing positive influence? It is vital to address the ethics of Behavioural Design. Know-how of behavioural science can be a potent tool to influence choices and shape decisions. It can be a very dark art. It can, for example, be (and is) used to get people hooked to phones or unhealthy foods, to manipulate voting behaviours or create division in society. It can be used to exploit peoples’ fears and anxieties.
However, it can also be applied to help people engage in healthier habits such as exercising or eating healthy food or to create a better world by for example helping people to recycle, to act against climate change or to help others in need. Therefore, behavioural science in itself isn’t dark art as such; it is what you do with it. It is all comes down to intention.
However, it can also be applied to help people engage in healthier habits such as exercising or eating healthy food or to create a better world by for example helping people to recycle, to act against climate change or to help people in need. Therefore, behavioural science in itself isn’t dark wisdom as such; it is what you do with it. It is all comes down to intention.
If your intention is not the progress or the improvement of the person(s) you are trying to influence, then you are manipulating. If your intention is to help people make better decisions that will improve their life, work or living environment, that’s positive influence
At SUE | Behavioural Design, we are very much concerned about the ethics of applied behavioural science. Our mission is to unlock the power of behavioural psychology to help people make better decisions in work, life and play. As we are in the business of designing interventions that will influence choice and shape behaviour, we need to have a clear vision of the ethics of Behavioural Design and code of conduct. As mentioned earlier, the know-how of how people make decisions and how behaviour is shaped can be very dark art. Unfortunately, the people who are now really using behavioural science at scale often don’t have good intentions. And that, to us, is manipulation. It is meant for personal advancement or meant to benefit a privileged few.
So, our company mission implies that we should walk the talk. We simply have to have a clear vision of the ethics of Behavioural Design and we have to abide by that vision in practice. Unfortunately, there isn’t already a commonly accepted code of conduct in the behavioural science field. However, there are some interesting resources out there of organisations and people who want to use this powerful know-how for good. In this article, we want to provide you with insights and tools that we use as our ethical compass. Which can be applied on three levels:
The Organisational level
The Personal and Team level
The Project level
We hope it will give you some practical guidelines on how to use Behavioural Design for positive influence. It isn’t perfect yet. We are prototyping and learning every day. It is constant work in progress that we will keep sharing with you. Our goal is to be very open and transparent about how we try to safeguard the ethics of Behavioural Design and how sometimes we struggle with it. We hope you in this for the sake of progress, improvement, better decision-making and positive behaviour, and you will embrace our tools and best practices. Let’s create a positive countermovement by together applying Behavioural Design for good. Counterbalancing and exposing those who use it with evil or selfish intentions.
Behavioural Design ethics: Organisation Level
Mission and company culture At an organisation level, it all starts with having an actionable mission that has progress in its DNA and is backed up by the willingness and capability within the organisation to act upon it. This requires a mandate from management but also a company culture that attracts talent and clients who fit and believe in this mission and that rejects those who don’t. It also requires a company culture that is open to discussions. Our mission is:
We live by our Behavioural Ethics Principles, which are:
Always put humans first
See issues in terms of human vulnerabilities instead of bad intentions
Don’t rely on assumptions but seek evidence
Think outside-in, let empathy be your guide
Help people make better decisions
Make the desired behaviours as simple as possible
Aim for scaling and sustaining positive behaviours
Combine growth with responsibility
Always consider potential and uneven risks or unintended consequences
Fight injustice and do not intentionally harm in any way
Protect privacy
Never lie
Selection of clients and projects Next to the mission and principles, we also safeguard our Behavioural Design ethics by carefully selecting the projects we engage in and the people with whom we work. Both at SUE and our Academy, we aren’t one-size-fits-all. Even in the days when we still were a small-scale company with not much money in the bank, we decided always to put our mission first and be selective in who we work for and who can enrol in our training.
We will never work for or train people working in industries that harm people, animals, the planet or neglect social and equality rights (if you want to find out more check out our Terms & Conditions). We will not sell our souls to the devil, not for a million. Or more. However, sometimes the world isn’t as black and white, and we find ourselves in shades of grey. This sometimes results in difficult decisions. Decisions which we always genuinely try to make based on our moral compass, and which are still open to discussion for anyone within our company.
Ongoing discussions That being said: We do have ongoing conversations in our team about projects we work on. Not working for the fur, tobacco or weapon industry is an easy decision to make. But should you work for an alcoholic beer brand or only for their 0% beers? Or milk? Or the oil industry, if they want you to work on their transition to sustainable energy? There aren’t always clear-cut answers to this and they alway s lead to different points-of-view. This is one way we try to safeguard our ethics: by actively and purposefully keeping the ethical discussion alive in our team. This code of ethics you are reading right now and the tools that come with it help us define the boundaries. Sometimes boundaries change because we learn.
And there are, of course, always loopholes. We had someone who ‘slipped’ into our Academy by applying via a Gmail address and faking his employer details. And we failed to do a sufficient background check. He turned out to work for a cigarette brand. That was not one of our finest moments, and our background checks are far more thorough now – trust me. But we don’t have and will never have a complete sense of control over who reads our blogs, sees our Keynotes, uses our tools, watches our videos or will buy our books. We know this, and we are aware of it.
We as SUE want to give more tools to these masses to help them make better decisions. Will we also reach the 2% asshole population? Maybe. If you recognise yourself as being an asshole, go away now. Our services and tools aren’t meant for you. Black-out what we have written, burn our writings, shred our tools. We don’t care, whatever makes your black heart tick. But leave. Now.
It reveals that often people have the best intentions, but stumble upon behavioural barriers and bottlenecks that prevent them from doing the better or right thing. So apart from the framework helping you to become radically human-centred and discovering the human behind your client, employee, citizen or whomever you are trying to influence, it also is a revelation as it shows that having a positive perspective on human nature is indeed not just touchy-feely but a a methodical process.
Design for large scale impact What is a work in progress to us, is making the shift from more individualistic (or small group) behavioural interventions to influencing collective behaviour. To have a genuinely positive impact, you need to reach a certain point of adoption. Coming up with system interventions and creating network effects is a way we can design for good on a larger scale.
When it comes down to you, you also have a significant role to play. I guess the most important thing is always to be honest with yourself and to have a learning mindset. What I mean by this is that you have to accept that sometimes you will engage in activities that may feel right at the moment, but you won’t be happy with afterwards. And sometimes it is the other way around. That’s okay. The most important thing is that you learn from your experiences. We are firm believers of habits, automatic behaviours, that will help you shape your choices and behaviour without it taking too much cognitive effort. To activate this ethical learning effect, we have installed the ethical retrospective habit.
The ethical retrospective habit Try to make it a routine, after every project, to ask yourself these five questions[2] (or do it as a team):
What happened during the project that triggered emotions within yourself?
How did I feel (positive or negative) and what were my reactions?
What insights or conclusions can I draw from the experience? What did I learn?
How can I (or we as a team) apply what I learned to improve the future experience?
What actions can I (or we as a team) take based on what I learned?
We often do project evaluations or retrospectives, but by adding these five questions, you also add an ethical assessment.
Learn what matters to you and how to express this If you want to do some more self-exploration, check out this download by Alistair Sommerville, called the Little Book of Me[3]. It helps you pinpoint your values and enables you to get the conversation going within your team. This is very important when it comes to ethics. You need to understand which effect you have on other people. You also need to learn how to express your opinions within a group. Shared understanding, empathy and self-awareness are the driving forces of making an ethical culture come to life.
A useful tool is the so-called Johari Window. It is also explained in the mentioned booklet, and we also made a download to explain the Johari Window[4]. It gives insight into your blind spots, which facades you pull up and what is usually out in the open or unknown to both you and others. It can be a handy team exercise to create mutual understanding and also apply outside-in thinking in your team discussions. See if you find it a useful tool (or parts of it).
Behavioural Design ethics: The project level
What we are trying to do at the project level is to try to lower the risk of unintended consequences. We genuinely have good intentions, and we are stirred by our company mission to use Behavioural Design to improve human decision-making. But sometimes we don’t see the complete project picture at the start of a project. And we are all influenced by our biases and mental mistakes. So, we try to design behavioural interventions to solve these challenges. Although we know 100% perfection might be an illusion, you should always have the ambition to lead your projects as ethical as possible.
Behavioural Design Ethics Checklist & Cards At the project level, you can add three behavioural interventions to safeguard the ethic relevant to your project. First of all, we work with our Behavioural Design Ethics Checklist and Behavioural Design Ethics Cards[5]. These help us ask the right questions at the right moment in three project stages; the Project Intake, the Project Preparation and the Intervention Evaluation.
These questions help us become aware of ethical considerations we need to keep in mind both before we even start a project. But they also allow us to address (unintentional) side-effects of our behavioural interventions. Feel free to use these tools and adjust them to your mission statement. Just as long as your mission is to design for good, we are perfectly fine with that!
Cognitive Biases Checklist The second way we safeguard our behavioural design ethics is to be aware of our own cognitive biases. We all are a slave to our system one and make (unconscious) mental mistakes or judgements of error based on the short-cuts our brain makes. However, no-one can ever completely override his/her system one thinking and decision-making process. Kahneman once stated that people could improve their decision-making by forcing themselves to think more deeply. So, even your initial reactions will be modified[6].
We have created such a forcing function by making a short Cognitive Biases Checklist that we keep at hand during projects. It does help to force yourself to think more deeply about possible mental mistakes by literally reading the checklist with the most common cognitive biases. For example, before you start a meeting, do an interview or even as the first thing you do as the start of your workday.
It both helps us to address the cognitive biases we as project team are dealing with and the biases the people for whom we are designing a behavioural intervention might have (and we need to consider). By searching for biases (even as organisations or institutions), you can try to reduce the impact biases have on decisions. Kahneman calls this a process of self-critique or quality control over decisions, which is feasible within reason.
You don’t want too much of it, to avoid what Kahneman calls ‘paralysis by analysis’. But within reason, there is room to improve what you as a team do within a project by a form of quality control. To make your reading-the-checklist behaviour easier to perform, make sure you print the checklist and keep it at a spot where you can easily see it. Stick it on your wall or make a blow-up to hang up in your team meeting room. Just one remark: This is in no means a complete overview of cognitive biases, far from it. If you want to know more about cognitive biases, we warmly recommend reading this blogpost of Buster Benson. If you wish to find out more about system one and system two thinking or in other words how human-decision making works, please read this blog post, and you’re up-to-speed in no time.
Is it true: no lying, whitewashing or sugar-coating?
Is it achievable?
If not all of these questions can be answered with ‘yes’, it is time to abort the mission. The intervention leads you in the wrong direction. Back to the drawing table. As said, this is a quick check. For more thorough ethical considerations, we use our Behavioural Ethics Checklist & Cards.
How behavioural design ethics make both human and business sense
Ethics in Behavioural Design is not just a relevant but indispensable topic to think about and act upon. Know-how of behavioural psychology can be a powerful tool to shape choices and behaviour. We have created this toolkit for Behavioural Design ethics to make sure we leverage this power to do good.
It is our attempt to create an ‘army’ of fellow crusaders that will turn the tables and use Behavioural Design for collective progress in the world.
I am deeply concerned about the way the world is taking a turn right now. The consumerism sparked by corporates. The lack of privacy. The extreme right-winged political wave all over the world. The ecological destruction (let’s not even call it climate change anymore, climate deniers please leave this website right now, you are not getting it). The lack of tolerance of people with a different race, colour, sexual preference or religion. The fearmongering. The lack of empathy and compassion for people even living close to us.
But there are answers to all these problems. The solutions can be found. I believe we need another system of thinking and decision-making that is more human-focused and less shareholder-focused. We need an innovative approach to solving problems that puts empathy and compassion first. We need more people, like you and me, to get the tools to be successful. Not just the people in power or the filthy rich.
I believe that Behavioural Design will give people the tools to gain more control over successful outcomes, which is vital to fight nationalism, fear and egocentrism. Give people back control, you give him back self-worth, and you give them back the power to provide for themselves and their families. I think this shift in focus can start a grass-roots movement that will move things forward from the bottom up. The more people learn how to be more effective in changing behaviour, the faster we can accelerate coming up with solutions that spark positive behaviours. Of people, of communities, of teams, of organisations and nations. Our underlying objective is:
More success for everyone.
By teaching people which forces drive behaviour. By giving them insight into how decision-making works. By showing how they can come up with products and services that people genuinely need and are willing to pay for over and over again. How they can help people make better, healthier, happier choices. How with the know-how of Behavioural Design, we can all gain more welfare: For ourselves, for the ones we love, for the planet, we live on.
This may sound too grand or too philanthropic for your taste, but don’t leave this website just yet. SUE hasn’t been founded for those who want to save the world as an out-set. We are here for those who want to learn how people can make better decisions daily. For those who want to get better at creating and selling better products, services, and experiences. Those can be profitable, don’t get me wrong. But they can start with a human (or should I say humane) frame in mind. You will know why and how people buy or buy in things. But you will also have insight into what products are unneeded or what will trigger undesirable behaviour.
You can have the power to combine profits with better choices.
In doing so, you will help your business grow; you can provide stable income or jobs, create better living environments, promote healthy living and will help economies prosper. And very significantly: Your satisfaction and pleasure of doing what you’re doing will grow. You will start to experience success on different levels.
I genuinely believe that all positive change starts with behaviour. And I also think change is not something we cannot control or cannot do ourselves. We can all take small steps, steps that in return, can be contagious because of their positive results. Steps that can spread like a friendly virus. You just need the right recipe. And the recipe is Behavioural Design. Yuval Noah Harari wrote in his brilliant book ‘Sapiens’[7] that:
‘Millions of years of evolution have designed us to live and think as community members. Within a mere two centuries, we have become alienated individuals. Nothing testifies better to the awesome power of culture’.
So, let’s create a new culture. A human-centred culture. And let’s get some sense of community back again while at the same time you’re experiencing business and personal success. It can be done.
Our company’s mission is to unlock the power of behavioural psychology to help people make better decisions in work, life, and play.
So, our take on Behavioural Design Ethics is for those people who will use Behavioural Design for the sake of good. If your intentions are no good, go away now. We need people who are curious-minded and forward-thinking who want to solve wicked problems to embrace this knowledge. If you’re one of the right kind – and I bet you are – you’ll find you’ll not only use this front running know-how in your work, but you’ll experience you will also start applying it to yourself.
Behavioural Design Ethics is all about practising what you preach. This is why we share our tools here. Please download them, forward them and use them if you want to use the power of behavioural economics for good to help people make better decisions and to create progress in life, work and living environments.
Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.
Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.
Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design? We stellen ons hier heel graag aan je voor.
De kracht van herhaling gebruiken om niet alleen geheugen op te bouwen, maar ook vertrouwen.
Gedragswetenschap is fascinerend. Als je enkele van de grondbeginselen van menselijke besluitvorming begrijpt, krijg je veel meer controle over succesvolle resultaten van persoonlijke en professionele doelen dan je ooit had verwacht. Maar hoe zet je deze wetenschap om in de praktijk? Dit is een blogserie die de beste inzichten uit de gedragswetenschap belicht, vertaald naar hoe je ze dagelijks voor je kunt laten werken. Gedragseconomie toegepast. Om je te helpen betere beslissingen te nemen die je zullen helpen je welzijn, werk en samenleving te verbeteren.
Gedragspsychologie: de kracht van mere exposure
Zou je niet willen dat je dingen beter kon onthouden? Elk interessant artikel dat je ooit hebt gelezen, alles wat je op school hebt geleerd, zou het niet fantastisch zijn als je ze uit je hoofd zou kunnen opzeggen? Nou, je weet wat je dan te doen staat toch? Eet, slaap en herhaal. Dat is de traditionele benadering van herkennen en onthouden. En het werkt – een soort van. Als je dingen herhaaldelijk ziet of leest, heb je de neiging om ze te onthouden. Of anders gezegd, het aantal keren dat je aan iets wordt blootgesteld helpt om iets vast te leggen in de geheugenstructuren van onze hersenen.
Maar de waarheid is dat onze herinneringen niet onfeilbaar zijn. Zoals Kahneman en Tversky hebben bewezen, werken onze hersenen op twee beslissingssystemen: systeem 1 en systeem 2. Systeem 2 is een slaaf van ons systeem 1, ons automatische, onbewuste besturingssysteem dat gebruikmaakt van cues en shortcuts (heuristieken genaamd) om oordelen en meningen. Oordelen en meningen die ons systeem 2 vervolgens omzet in overtuigingen. Zoals Kahneman het zegt:
Je vormt heel snel een indruk, en dan besteed je het grootste deel van je tijd aan het bevestigen ervan in plaats van het verzamelen van bewijs.
Mensen herschrijven en hervormen hun herinneringen, vaak om te passen bij hun bestaande overtuigingen. Ik las dit citaat van Caroline Webb dat het perfect samenvat: ‘de verrassende waarheid is dat we de wereld niet ervaren zoals hij is; we ervaren altijd een bewerkte, vereenvoudigde versie’. Wat heeft dit met je geheugen te maken? We hebben de neiging om ons geheugen te zien als een opnameapparaat dat feiten, observaties en informatie nauwkeurig vastlegt. De waarheid is dat ons geheugen zeer subjectief is.
De wet van onbedoelde gevolgen
Die subjectiviteit van ons brein maakt het echter ook heel interessant. Omdat het een van mijn favoriete mentale wetten aller tijden in het spel brengt: de ‘Law of Unintended Consequences’, ook wel bekend als tweede-orde-effecten. Ja, je kunt herhaling of belichting gebruiken om informatie vast te leggen, maar dit is slechts een onmiddellijk gevolg van de actie (herhaal-onthoud). Er is ook een volgend effect van onze herhalingsactie. Gedragswetenschap voegt een fascinerend tweede-orde-effect toe aan het concept van herhaling dat verklaart waarom het gebruik van herhaling je kan helpen meer invloed uit te oefenen.
Als je iets herhaalt, activeert het niet alleen het geheugen; het wekt ook vertrouwen en sympathie op.
Dus als je dingen herhaalt, word je vertrouwenswaardiger en dus invloedrijker. In de gedragswetenschap wordt dit het mere exposure-effect genoemd, ook wel bekend als het vertrouwdheidsprincipe. Het beschrijft een fenomeen dat ervoor zorgt dat mensen dingen waar ze vaak en consequent aan worden blootgesteld, waarderen of positief over voelen, inclusief andere mensen.
Denk maar aan wanneer je een nieuw nummer op de radio hoort. In het begin vind je het misschien niet leuk, maar nadat je het een paar keer hebt gehoord, begin je ervan te houden. Naarmate je meer vertrouwd raakt met het deuntje en de songtekst, kun je zelfs behoorlijk dol worden op het nummer. Het lijkt op het gezegde: ‘something grows on you’.
Het eerste wetenschappelijke onderzoek naar de relatie tussen blootstelling en waardering gaat terug tot 1960. Onderzoekers vroegen deelnemers eerst om een aantal onzinwoorden op een goed-slecht schaal te beoordelen. Vervolgens kregen ze te horen dat ze in een experiment zaten om de effectiviteit van herhaling te meten bij het leren om vreemde woorden correct uit te spreken. Sommige van deze woorden werden één keer getoond, andere twee keer, vijf keer of tien keer. De deelnemers moesten de woorden bekijken en ze vervolgens uitspreken telkens wanneer ze aan hen werden gepresenteerd. Na deze ‘training’ moesten ze de woorden opnieuw beoordelen op de goed-slecht schaal. Er werd een significant herhalingseffect (of blootstellingseffect) gezien, waarbij de getoonde woorden vaak toenamen bij een positieve evaluatie.
Vreemd genoeg werden woorden die maar één keer tijdens de training werden gezien, achteraf niet zo ‘goed’ beoordeeld als voor de start van de training. Dus als resultaat van 2, 5 en 10 belichtingen verbeterden woorden in betekenis, en als gevolg van slechts één belichting verslechterden ze. De studie onthulde hetzelfde effect met Chinese karakters die mensen niet begrepen.
Dus zelfs als je onzin praat zoals Trump (sorry, die kon ik niet voorbij laten gaan), als je het genoeg herhaalt, kunnen mensen je toch vertrouwen. Maar laten we de brullende onderzoeksjaren zestig achter ons laten en dit principe wat meer in het licht van het heden bekijken.
BONUS: gratis ebook 'Behavioural Economics: the Basics'
Speciaal voor jou hebben we dit gratis Ebook gemaakt 'Behavioural Economics: the basics'. Voor jou om altijd bij de hand te houden, zo kan je de inzichten uit deze blog direct toevoegen. Het is een cadeautje van ons voor jou.
Het mere exposure-effect gebruiken om merkloyaliteit te creëren
Ik denk dat de meest besproken toepassing van het mere exposure-effect te vinden is in marketing en communicatie. Als je iemand vaak genoeg blootstelt aan een merklogo, slogan of communicatievehikel, vergroot dat de herkenning. Mensen zullen zelfs merken herkennen waarvan de merknaam is verwijderd.
We hoeven niet de moeite te nemen om merknamen te lezen, maar we herkennen de kleuren, vorm van het logo en lettertypen waar we al vaker mee te maken hebben gehad. Doe zelf maar een kleine test. Ik denk dat je me kunt vertellen welke frisdranken dit zijn, zelfs als je niet vloeiend Arabisch spreekt:
Visual source: Google.
Studies hebben aangetoond dat herkenning, of deze nu correct of fout is, de kans op voorkeur vergroot.
Daarom kan herhaling de waardering voor het merk en de merkloyaliteit vergroten. Ik denk dat we er allemaal zijn geweest. Als je me vraagt waarom ik een bepaald merk tandpasta koop, dan koop ik het omdat ik het gewend ben om het te kopen. Ik kan je geen duidelijk antwoord geven op de voordelen van mijn tandpasta of op welke eigenschappen het beter presteert dan andere tandpastamerken. Ik vind het gewoon leuk (of ben het leuk gaan vinden vanwege bekendheid). Het verwijst allemaal weer naar het feit dat:
Ons brein probeert voortdurend onze cognitieve overbelasting te verminderen en herhaling helpt ons om beslissingen op de automatische piloot te nemen.
Er zijn allerlei tactieken om mere exposure te gebruiken in marketing en communicatie. Herkenbare situaties in je communicatie weergeven, advertenties meerdere keren presenteren, een onderscheidende identiteit ontwikkelen, inspelen op de sectorregels (heb je je ooit afgevraagd waarom alle hotelboekingssites er hetzelfde uitzien? Nu weet je het), enzovoort. Voor mij is het veel indrukwekkendere effect van loutere blootstelling echter de impact die het kan hebben op de besluitvorming.
Blootstelling gebruiken om betere beslissingen te nemen
Het is essentieel om te beseffen dat het mere exposure-effect de menselijke besluitvorming aanzienlijk beïnvloedt. Mensen solliciteren naar scholen, kiezen restaurants, geven de voorkeur aan mensen waarvan ze de namen vaker hoorden of die ze vaker zagen. Dus als je elke dag met de trein naar je werk reist en je ziet dezelfde persoon dag in dag uit dezelfde reis maken, dan begin je deze persoon te vertrouwen. Hetzelfde geldt voor collega’s: degenen die je vaker ziet of waarmee je contact hebt, vind je meestal leuker.
Van mensen houden is één ding, maar wat als deze blootstelling je besluitvorming beïnvloedt? Om je een voorbeeld te geven. Als mensen zich aanmelden voor het voortgezet onderwijs, kunnen ze na het lezen van het schoolcurriculum en de schoolbrochure een school als de perfecte match beschouwen, maar toch solliciteren naar een minder geschikte school omdat ze er vaker van hebben gehoord. Heb je je ooit afgevraagd waarom die gemengde, uniform ogende wereldwijde hotelketens nog steeds bestaan? Het is opnieuw het mere exposure-effect op het werk. Mensen kunnen uren bezig zijn met het doorbladeren van hotelboekingssites, het bekijken van foto’s en beoordelingen van luxe of boetiekhotels. Maar vaak hebben ze de neiging om een hotel te boeken waarmee ze vertrouwd zijn. Daarom, genoegen nemen met ze weten het al. Dit wordt ook wel satisficing in plaats van maximising genoemd. De meesten van ons zijn satisficers.
Bekende merken geven mensen troost, vooral in onzekere situaties zoals reizen naar een nieuwe omgeving. Het is alsof je je nationale luchtvaartmaatschappij op een luchthaven over de hele wereld ziet. Het voelt een beetje als thuis op een vreemde manier. Het is een van de pijlers van het succes van fastfoodketens als McDonald’s. Omdat je overal ter wereld aan ze wordt blootgesteld, wordt McD vertrouwd voor je, en het zorgt ervoor dat veel mensen zich veiliger voelen om daar te eten in plaats van bij de eetstalletjes in de straten van Bangkok, wat een grote fout is! Er gaat niets boven het eten van Thais streetfood. Ik kan er bijna geen beter punt dan dit van maken dat alleen al door blootstelling je soms slechtere beslissingen neemt.
Deze fout in de besluitvorming heeft te maken met een cognitieve bias: ambiguïteit of onzekerheidsaversie. Dit is de menselijke neiging om het bekende te verkiezen boven het onbekende, inclusief bekende risico’s boven onbekende risico’s. Dit is de reden waarom effectenmakelaars de neiging hebben om vaker in binnenlandse bedrijven te beleggen, ook al laten internationale bedrijven betere cijfers zien. Maar het weerhoudt mensen zoals mij en jou er ook van om in aandelenmarkten te beleggen omdat het risico’s met zich meebrengt die we ons niet kunnen voorstellen. Nog ernstiger is het feit dat mensen ervoor kiezen om medische behandelingen te weigeren als de risico’s onbekend zijn
Als je mensen wilt helpen om betere beslissingen te nemen, moet je je goed bewust zijn van hun angsten.
Het mere exposure-effect gebruiken om risico’s te verminderen
Je kunt de risicoperceptie ook minimaliseren door opnieuw het mere exposure-effect te gebruiken. Wij als mensen zijn sociale dieren. We willen aardig gevonden worden, we willen zijn zoals anderen en we willen bij een groep horen. Dit is een aangeboren menselijk verlangen: we willen allemaal deel uitmaken van iets groters en ons gerespecteerd en geaccepteerd voelen. Dit is de reden waarom mensen de neiging hebben om mensen die op hen lijken te begunstigen, maar ook te vertrouwen.
Het zal iemands onzekerheid verminderen als je hem of haar blootstelt aan een vergelijkbare ander.
Het liefst meerdere keren. Laat me dit illustreren met een voorbeeld. We werkten voor een instelling die een schuldhulpverleningsprogramma verzorgde voor jongeren met ernstige schulden. Het programma was gratis, maar de opkomst was mager. Toen we Gedragsonderzoek deden, onthulden we dat de jongeren extreme angst hadden. Ze hadden niet het gevoel dat de schuldadviseurs mensen zoals zij waren. Toen we communiceerden en naar waarheid lieten zien dat de adviseurs allemaal mensen waren zoals zij die zelf schulden hadden, schoot de bereidheid om het programma bij te wonen enorm omhoog. We hebben ze alleen (op verschillende contactpunten) blootgesteld aan vergelijkbare en bekende anderen, waardoor de onzekerheidsaversie werd verminderd en het gewenste gedrag werd gestimuleerd.
Wil je leren hoe je gedragswetenschap in de praktijk kan toepassen?
We hebben een brochure gemaakt vol met informatie. Lees alles over het Fundamentals Course programma, de prijs, de investering en nog veel meer
Wat denk je na het lezen van deze tekst? Denk je dat we een probleem hebben of niet? En denkt je dat het een klein probleem is of een probleem dat ons kan schaden? Helaas werkt deze retoriek. Maar we kunnen er wel van leren. Niet alleen hoe we iemand kunnen beïnvloeden (graag geen Trump worden), maar ook hoe we zelf op systeem 1 niveau worden beïnvloed door het mere-exposure effect.
Maar er is nog een andere manier om deze mere-exposure voor je te laten werken zonder dat je een dom persoon hoeft te worden. Je kunt ook proberen om echt jezelf te zijn rond de mensen die je wilt beïnvloeden. Wees de herhaalde blootstelling voor andere mensen.
In zijn boek ‘Hoe merken groeien’ levert Byron Sharp wetenschappelijk bewijs dat merken niet groeien door positionering of differentiatie, maar door opvallendheid. Hij introduceert het begrip ‘mentale en fysieke beschikbaarheid’. Hoe meer mensen een merk zien of hoe meer het wordt opgeroepen in het geheugen van mensen; hoe meer mensen dat merk zullen vertrouwen en kopen. Nogmaals, het laat zien dat:
Bekendheid kweekt sympathie.
Ik geloof dat hetzelfde geldt voor het feit dat je invloedrijk bent, omdat de bevindingen van Sharp logisch zijn en verband houden met het mere exposure-effect. Dus weet dat je het merk bent dat je heet. Maak jezelf vertrouwd door alleen maar in de buurt te zijn en maak het mensen zo gemakkelijk mogelijk om je te bereiken, te zien of met je te praten. En gebruik herhaling in je communicatie.
Pas op dat je niet overbelicht
Niet in woorden, zichtbaarheid of reclame. Overbelichting compenseert misschien kunstzinnige foto’s, maar het is een kunst die slechts door enkelen wordt gewaardeerd. Een kleine maar essentiële kanttekening herhalen is niet hetzelfde als kopiëren. Om volkomen duidelijk te zijn. Sommige mensen begrijpen een beetje verkeerd waar herhaling over gaat en zijn meer bezig met stelen. En zelfs niet als artiest mag ik eraan toevoegen.
Visual source: CNBC
Mere-exposure gebruiken om betere relaties op te bouwen
Nu je bekend bent met het mere exposure-effect, kun je het ook gebruiken om betere relaties met mensen op te bouwen. Vertrouwdheid is de basis van elke relatie. Je deelt meer met mensen die je meer hebt gezien. Mere-exposure bouwt interpersoonlijk vertrouwen op. Dus of je nu het vertrouwen wilt winnen van een vriend of de vrienden van je partner, je familie of je collega’s, je moet meer komen opdagen. Nodig ze uit voor een drankje, praat vaker met ze, ga naar borrels of stuur ze af en toe een berichtje. Zo werken verkopers of de beste accountmanagers van nature. Ze herinneren zich verjaardagen, doen huisbezoeken en houden regelmatig contact. Uiteindelijk zal het onbewuste beslissingsdeel van het brein van mensen de voorkeur geven aan wie ze zich prettig voelen.
Mere-exposure gebruiken om maatschappelijke problemen op te lossen
Ik ben kort ingegaan op de relatie tussen angst en mere exposure. Angst hoeft echter niet altijd een slechte zaak te zijn; je kunt er ook je voordeel mee doen. Het mere exposure-effect kan mensen helpen bewuster te worden en meer actie te ondernemen bij ernstige problemen. Onderzoekers stelden deelnemers bloot aan beelden van milieurisico’s en vestigden hun aandacht herhaaldelijk op een subset van deze risico’s. Toen de deelnemers werd gevraagd naar de risico’s waaraan ze vaker waren blootgesteld, gaven ze aan deze risico’s ernstiger, angstaanjagender, hogere prioriteit en onderscheidender te beoordelen dan risico’s waaraan ze minder keer werden blootgesteld. De onderzoekers suggereren daarom dat mere exposure de waargenomen ernst van milieurisico’s kan vergroten, omdat het de angst en het onderscheidend vermogen van die risico’s vergroot.
Angstaanjagend zou ik overigens niet promoten, maar dit onderzoek laat wel zien dat je mensen vaker moet blootstellen aan een boodschap om effect te hebben op geheugen en actie. Aangezien we vandaag met een aantal ernstige internationale problemen worden geconfronteerd, zou het nuttig kunnen zijn om te kijken of we het effect van mere exposure kunnen benutten. Soms moeten mensen een beetje door elkaar geschud worden om te zorgen; Ik weet niet wat de juiste balans is van de hoeveelheid angst. Net zoals een foto door overbelichting verkeerd kan uitpakken, zo gaat het hier ook. Gegeven is, je moet het niet overdrijven.
Mere exposure: overdrijf niet
Niet alle blootstelling is een goede blootstelling. Te veel blootstelling kan leiden tot tegenstrijdige gevoelens. Of het nu een persoon is die je te veel ziet, of een merk of een communicatie. Het kan onverschilligheid veroorzaken, of iets dat ‘publieksmoeheid’ wordt genoemd. Mensen bereiken een verzadigingspunt. Je moet dus een balans vinden in het aantal exposures. Maar ook de kwaliteit van de blootstelling is van belang. Kijk eens naar deze sociale thread op Tide voegt toe dat mensen een hekel lijken te hebben.
Visual source: Reddit
Als je het denken van Byron Sharp volgt, zou je kunnen stellen dat de kwaliteit er niet toe doet en dat Tide tenminste mentale beschikbaarheid heeft opgebouwd. Daar zit zeker waarheid in. Maar het feit is dat te veel blootstelling de smaak kan verminderen. Psycholoog Wilhelm Wundt ontdekte dat:
Het plezier van mensen stijgt wanneer een idee, ervaring of product nieuw is, maar wanneer het te vertrouwd wordt, neemt de vreugde af.
Visual source: the Wundt Curve (see resources below)
De les die we hieruit kunnen leren is dat we inderdaad bekendheid willen opbouwen. Maar we kunnen duurzame relaties opbouwen door een vertrouwd product, dienst of zelfs jezelf net genoeg te veranderen om de ervaring weer nieuw te maken. Dit is de reden waarom het maken van incrementele veranderingen een tactiek kan zijn om te blijven profiteren van het mere exposure-effect. En trouwens, Wundt ontdekte ook dat dit de manier is waarop opwinding werkt. Dus als je wilt dat je partner blijft verlangen, moet je uit die vertrouwde comfortzone komen. Tijd om die versleten gewoonten af te stoffen en nieuwe opwinding te vinden.
Mere exposure gebruiken om te studeren
Naast het feit dat het meerdere keren blootstellen van mensen aan iets het blootstellingseffect activeert, is er ook de kwestie van timing. Wanneer stel je iemand bloot? Ik denk dat we allemaal zijn opgegroeid met de gewoonte om te herhalen, herhalen, herhalen om nieuwe dingen te leren, het te onthouden en het in toets te reproduceren. Wat we toen deden (en misschien nog steeds doen) is herhaling gebruiken om ons te helpen herinneren. Maar wat we nooit hebben geleerd, is hoe we dit Mere-exposure effect op onszelf kunnen toepassen om een maximaal resultaat te krijgen. En dit heeft allemaal te maken met de timing van de blootstelling.
De beste leerervaring komt van zogenaamde gespreide herhaling.
Het is een van de krachtigste technieken om je hersenen te helpen informatie op te roepen (bekijk ook mijn bericht over chunking). Het zou hier een gat graven om nu in het Behavioural Design van leren te duiken, maar om je snel up-to-speed te brengen. Het voordeel van gespreide herhaling is gebaseerd op het onderzoek van Ebbinghaus die de Forgetting Curve heeft ontdekt. Deze curve laat zien dat we dingen in de loop van de tijd vergeten.
Visual source: Farnham Street blog
Maar we kunnen de curve veranderen door ruimte tussen de herhalingen toe te voegen. Of zoals Ebbinghaus zelf zei:
Bij een aanzienlijk aantal herhalingen is een geschikte verdeling ervan over een tijdsbestek beslist voordeliger dan het in één keer samenvoegen ervan.
Visual source: Farnham Street blog
Ik zal een bepaalde blog wijden aan de manier waarop je jouw leerervaring kunt stimuleren door spatiëring te gebruiken en geheugenbeheersing te bereiken door herhaalde blootstelling te gebruiken. Voor nu vat dit citaat van John Medina, auteur van ‘Brain Rules’ het mooi samen:
How do you remember better? Repeated exposure to information in specifically timed intervals provides the most powerful way to fix memory into the brain. …Deliberately re-expose yourself to the information more elaborately, and in fixed, spaced intervals, if you want the retrieval to be the most vivid, it can be. Learning occurs best when new information is incorporated gradually into the memory store rather than when it is jammed in all at once.”
Conclusie: mere exposure is toegepast gedragsontwerp
Concluderend, mere exposure biedt mensen een kortere weg die hun cognitieve overbelasting verlaagt bij het beslissen of iets waardevol is of niet. Door iemand herhaaldelijk aan iets of iemand bloot te stellen, kun je sympathie, vertrouwen en geheugen opbouwen. En het kan mensen helpen betere beslissingen te nemen en gewenst gedrag vorm te geven. Hoe is dat om gedragseconomie in de praktijk te laten werken? Niet slecht, helemaal niet slecht.
Astrid Groenewegen Co-founder SUE | Behavioural Design
You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective on your product, service, policy or marketing. In a Behavioural Design Sprint, we help you shape choice and desired behaviours using a mix of behavioural psychology and creativity.
Mondkapjes: een advies aan Amsterdam en Rotterdam.
Amsterdam en Rotterdam hebben een gedeeltelijke mondkapjesplicht ingesteld in bepaalde drukke winkelgebieden. En er wordt sinds dit weekend streng gehandhaafd op mensen die zich er niet aanhouden. Slim beleid? Of mist hier een structureel inzicht in de mens achter de burger? In dit blog kijken we vanuit de gedragsbril naar de mondkapjesplicht. In het sturen van gedrag worden second-order effects vaak vergeten. Wat dat betekent voor beide steden en hoe vanuit de gedragswetenschap beleid nog impactvoller kan worden gemaakt, lees je in deze blog.
Mondkapjesplicht in Amsterdam en Rotterdam
Hier in Amsterdam is er in bepaalde drukke winkelgebieden een mondkapjesplicht ingesteld. Als gedragsontwerper een fascinerend kijkje in het menselijk gedrag. Want wat gebeurt er dan vervolgens? Ik besloot eens te gaan kijken in de Kalverstraat en op de Zeedijk. Mooie borden met informatie over de mondkapjesplicht. Veel ook. Informatie genoeg dus. Maar dan het gedrag. Laat ik een grove schatting doen: ik denk dat 80% van de mensen nog zonder mondkapje liepen. Kortom, het was weer een typisch geval van weten is nog geen doen. Maar wat doe je daar dan aan?
De eerste reactie van veel mensen zou zijn: handhaven. Deel maar flinke boetes uit aan de mensen die weigeren zich aan de regels te houden. De straffen/belonen-aanpak. Ik zeg niet dat het helemaal niet zal werken, maar kijk alleen naar het groot aantal verkeersovertredingen ondanks steeds hogere bekeuringen of hoeveel mensen aanmaningen van instanties negeren ondanks substantiële verhogingen van facturen. Beboeten op zich lijkt nog niet de meest effectieve manier om gedrag te sturen.
Second-order effects van mondkapjesbeleid
Vanuit de gedragsbril zijn er een paar interessante dingen te zien. Allereerst, en ik moet hierbij de Amsterdamse politie toch even aan de schandpaal nagelen, als jij als politieagenten gezellig een broodje gaat halen midden op de Zeedijk zonder mondkapje middenin mondkapjesgebied zoals wij ze tegenkwamen afgelopen week, weet je nou niet echt het principe van autoriteit te activeren. Mensen volgen het gedrag van mensen waarvan ze weten dat ze bepaalde kennis van zaken hebben. Je mag toch verwachten dat de politie de wetgeving kent. Dus als de politie de mondkapjesplicht al negeert, dan hoeven wij ons daar toch zeker niet aan te houden?
Laten we er vanuit gaan dat dit een uitzonderingsgeval was en het gebrek aan autoriteit is ook niet het punt wat ik hier wil maken. Wat ik veel interessanter vind is hoe gedragspsychologie (niet) in het mondkapjesbeleid wordt toegepast. Een vaak onderschat principe in het sturen van gedrag zijn de ‘second-order effects’. En precies dat negeren van deze second-order effects kan voor een groot deel het gedrag van mensen verklaren in het niet dragen van mondkapjes. Hoe zit dat? In zowel Rotterdam en Amsterdam hebben de burgemeesters besloten dat in bepaalde drukke winkelgebieden mondkapjes gedragen moeten worden.
Wat doen mensen? Ze zijn in het diepst van hun wezen sociale dieren, ze volgen de massa. Dus als in zowel Rotterdam en Amsterdam de meeste mensen geen mondkapjes hoeven te dragen, namelijk in alle gebieden buiten deze paar winkelstraten, is het niet dragen van mondkapjes de sociale norm. Een norm die daarbij in Nederland ook nog eens cultureel zeer sterk verankerd is. Wij zijn geen land waar het dragen van mondkapjes een veelvoorkomend maatschappelijk fenomeen is. Anders dan bijvoorbeeld de Aziatische landen.
Bovendien is het aanwijzen van slechts een aantal verplichtingsgebieden heel verwarrend voor mensen. Waar moet het dragen nu wel en waar niet? Er zijn zoveel cues in het straatbeeld dat de borden simpelweg niet voldoen. De voor de hand liggende gedraging die daar het gevolg van is zien we allemaal: mensen die vrolijk winkelend zonder mondkapje.
Maar wat het bestuur van beide steden met name heeft onderschat is het second-order effect van hun maatregelen die een andere gedraging heeft veroorzaakt die in economisch opzicht zeer negatieve gevolgen heeft voor de stad. We zien mensen de verplichtingsgebieden gaan vermijden. Dit is een second-order effect waar niet over nagedacht is in het beleid van Amsterdam en Rotterdam.
De toch al zwaar door COVID getroffen winkeliers, horecaondernemers en bedrijven gelokaliseerd in de verplichtingsgebieden zien een forse daling van het aantal bezoekers en klanten. Een nieuwe economische klap die voor beide steden als geheel een negatieve impact kan gaan hebben. Het antwoord van Amsterdam dit weekend op het negeren van de mondkapjesplicht in deze gebieden? Dit weekend zijn er 148 boetes uitgedeeld voor het niet dragen van mondkapjes. En er is breed uitgemeten in de pers dat er nu ‘nog sneller’ zal worden gehandhaafd. Wat denk je? Zullen mensen nu vaker of minder naar de mondkapjeszones komen? Het werkt totaal averechts.
Het nadenken over second-order effects is essentieel in het ontwerpen van beleid. Hiermee kun je de impact die beleid of maatregelen zullen hebben beter worden ingeschat. Overigens zijn second-order effects niet per definitie negatief. Het feit dat COVID ons massaal heeft gedwongen (meer) thuis te werken heeft een positief second-order effect gehad op het aantal files en de CO2 uitstoot.
Hoe zorg je dat mensen mondkapjes dragen?
Blijft de vraag, wat werkt dan wel? Het menselijk brein drijft eigenlijk op een allesoverheersend principe: simplicity. Hoe makkelijker je het maakt voor mensen om gewenste gedragingen te vertonen hoe vaker ze dit ook zullen doen. Dus in het geval van de mondkapjes is het antwoord eigenlijk simpel: overal mondkapjesplicht of nergens. Overigens doe ik hiermee geen enkele uitspraak over het nut van dragen van mondkapjes, dat laat ik aan de experts over. Maar als door experts besloten is dat mondkapjes dragen bijdraagt aan de indamming van het virus is een algemene mondkapjesplicht vanuit gedragsopzicht het meest effectief.
Klinkt misschien radicaal, maar ik was onlangs in Berlijn. Daar geldt een mondkapjesplicht in alle winkels en winkelcentra. En iedereen doet dat ook. Het wordt de norm. Sterker nog, als je als enige afwijkt van de norm word je gezien als de persoon die anderen in gevaar brengt. Duitsers hebben het dragen van mondkapjes ook niet in hun culturele DNA. Zijn ze dan meer volgzaam dan Nederlanders? Misschien, maar dat wil nog niet zeggen dat wij Nederlanders ook niet regels kunnen volgen. Kijk hier in het OV. Iedereen houdt zich aan de regels, want het is duidelijk dat dat overal in het OV moet en is daar de sociale norm geworden.
De 1,5 meter regel
Gaan mensen dan de 1,5 meter regel overschrijden als ze zich veilig wanen door de mondkapjes? Zou kunnen, maar eerlijk gezegd zie ik al heel veel mensen die norm niet meer hanteren. Zeker in de genoemde winkels en winkelcentra. Ook daar zouden we gedragsinterventies moeten ontwerpen die het makkelijker voor mensen maakt om te begrijpen wat 1,5 meter is. Je ziet bijvoorbeeld in kassarijen waar vloerstickers op 1,5 meter afstand zijn geplakt dat mensen zich hier netjes aan houden.
Punt dat ik wil maken is dat we bij het maken van COVID-beleid niet moeten uitgaan van de slechte intenties van mensen.
Een mensbeeld waarin straffen lijkt te passen. Niemand wil ziek worden of andere mensen bewust ziek maken. Een mensbeeld waarin we uitgaan dat mensen best gemotiveerd zijn om het juiste te doen, maar simpelweg het gedrag moeilijk te vertonen vinden. Waarin we rekening houden (of juiste gebruik maken) van de aangeboren hang naar sociale cohesie van mensen en hun natuurlijk neiging om te kiezen voor de makkelijkste weg, zou tot veel effectiever beleid kunnen leiden. Als we daarbij ook nog goed kijken naar de second-order effects van maatregelen, kunnen we nieuw maatschappelijk gedrag ontwerpen dat het virus effectief helpt onderdrukken.
Over goede intenties gesproken, ik twijfel ook echt niet aan de goede intenties van beleidsmakers, maar zij zouden nog een nog veel stevigere aanpak kunnen realiseren als ze ook structureel gedragsexperts in het team van beleidsmakers en virologen lieten aansluiten. Want weten is zoals gezegd nog geen doen. Het uitdelen van boetes dit weekend in Amsterdam geeft aan dat meer inzicht in de mens achter de burger een zeer waardevolle toevoeging kan zijn om gedrag van mensen te begrijpen èn te kunnen sturen. Want uiteindelijk moeten we het samen gaan doen.
Astrid Groenewegen
SUE | Behavioural Design
augustus 2020
Meer over gedrag en samenleving
Je leest dit essay op de SUE | Behavioural Design Blog. In deze blog en de bijbehorende wekelijkse nieuwsbrief vind je wekelijks verhalen over hoe invloed werkt in het dagelijkse leven. We analyseren beïnvloeding in het wild en gebruiken de Behavioural Design Methode als lens. Nieuwsgierig naar meer? Abonneer je onderin deze pagina op de nieuwsbrief, schrijf je in voor één van onze maandelijkse trainingen van de Behavioural Design Academy of verbeter je propositie, communicatie of marketing in een Behavioural Design Sprint samen met SUE.
Indien je dit essay interessant vond, kijk dan zeker ook eens naar deze stukken over het ontwerpen van publiek gedrag (of krijg onze blogs wekelijks in je mailbox, door je onderin deze pagina te abonneren.
Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.
Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.
Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design? We stellen ons hier heel graag aan je voor.
Hoe breek je gedrag op in stukjes om het makkelijker uitvoerbaar te maken?
Behavioural economics is fascinerend. Als je enkele basisprincipes van menselijke besluitvorming begrijpt, krijg je veel meer controle over succesvolle resultaten van persoonlijke en professionele doelen dan je ooit had verwacht. Maar hoe zet je deze wetenschap om in de praktijk? Dit is een serie blogs waarin de beste inzichten uit de gedragseconomie worden vertaald naar hoe je ze dagelijks voor je kunt laten werken. Gedragseconomie toegepast. Om je te helpen betere beslissingen te nemen die je zullen helpen je welzijn, werk en de samenleving te verbeteren.
Gedragspsychologie: de kracht van chunking
Een ding waar we allemaal meer van willen in het leven is eenvoud. Sterker nog, ons brein houdt vooral van eenvoud. We hebben allemaal een heel ingenieus besluitvormingssysteem tussen onze oren dat ons helpt om met zo min mogelijk inspannende beslissingen te nemen. Zelfs nu werken je hersenen continu hard om zo min mogelijk na te denken. De meeste keuzes die we maken zijn gebaseerd op automatische snelkoppelingen. Om hersenbandbreedte te sparen voor de beslissingen die we wel rationeel moeten maken.
Dit zogenaamde systeem 2 denken, dat werd ontdekt door Kahneman en Tversky, is eigenlijk een redder in nood als je je voorstelt dat een gemiddeld persoon 35.000 keuzes per dag maakt. Variërend van kleine beslissingen, zoals moet ik naar rechts? Tot beslissingen die een grotere impact hebben, zoals moet ik deze persoon aannemen? Het bewust nemen van al deze beslissingen zou onze cognitieve vermogens te boven gaan, dus we hebben ons onderbewustzijn nodig.
Maar de waarheid is dat we ons soms bewust willen zijn van onze beslissingen en dingen willen onthouden. We willen bijvoorbeeld het vermogen hebben om te leren. En tja, daar heb je wat bewustzijn voor nodig. Dat is waar de techniek van chunking je kan helpen. In Behavioural Design is een heel belangrijk gegeven dat je gewenst gedrag kunt stimuleren als je het gedrag makkelijker uitvoerbaar maakt. In onze SUE | Interventiemodel, wordt dit ook wel capability (bekwaamheid) genoemd – kun je het gewenste gedrag uitvoeren?
Laten we dus teruggaan naar leren en onthouden. Hoe kunnen we het voor je gemakkelijker maken om te leren en te onthouden? Als je de manier waarop ons brein werkt als uitgangspunt neemt, moeten we uitgaan van het idee dat ons brein van eenvoud houdt. Door afzonderlijke delen informatie in stukjes te hakken of te groeperen, is precies wat je moet gaan doen. Laat me je een voorbeeld geven. Lees deze drie zinnen een keer en spreek ze dan hardop uit:
Veel onthouden te informatie beter is veel
In wanneer is stukken het opgedeeld
Patroon ons logisch een vormen in hoofd die
Best moeilijk, toch? Probeer nu deze drie zinnen:
Informatie is veel beter te onthouden
Wanneer het opgedeeld is in stukken
Die een logisch patroon in ons hoofd vormen
Ik wed; dit keer was het helemaal geen probleem. Feit is dat het precies dezelfde informatie was, alleen op een andere manier weergegeven. Ons brein is een machine die patronen maakt, zodra we patronen kunnen ontdekken, is het veel gemakkelijker om beslissingen te nemen of dingen te onthouden. Ik las dit zeer interessante boek van David Epstein genaamd Range. In een van de eerste hoofdstukken duikt hij in wat een savant goedmaakt. Die schakers of pianovirtuozen die iedereen vanaf 3 jaar met hun talent versteld doen staan. Je hebt vast wel eens gehoord van de 10.000 uur regel: je moet iets 10.000 uur oefenen om er echt goed in te worden. Alleen op die manier kun je het savant- of elite-niveau bereiken.
Kahneman en Klein ontdekten dat dit alleen geldt voor domeinen die worden gekenmerkt door voorspelbare patronen en logica. Zoals golfen, klassieke muziek spelen of een potje schaken: ‘Er zijn regels, en grenzen en patronen herhalen zich keer op keer, feedback is extreem nauwkeurig en meestal erg snel’. Nu heb je waarschijnlijk niet de ambitie of ben je een beetje laat qua leeftijd om een savant te worden, maar toch is er iets heel interessants ontdekt met savants dat relevant voor je kan zijn en het heeft alles te maken met chunking.
Download the free brochure
We have created a brochure that explains all the ins and outs of the Fundamentals Course. From the program to the former participants. From the investment to the people behind the Academy: it's all in there.
Verandering in perceptie: je hebt geen 10.000 uur nodig.
Vaak werd gedacht dat savants naast de 10.000 uur repetitieve oefening nog een ander kenmerk hadden. Savants moeten een fotografisch geheugen hebben. Een logische conclusie als je getuige bent van jonge kinderen die symfonieën uit hun hoofd spelen of vierjarigen die tien keer hun leeftijd schakers verslaan met indrukwekkende gameplay op hoog tempo. Maar de waarheid is dat geleerden in de voorspelbare domeinen meesters zijn in chunking.
Verschillende geleerden werden op de proef gesteld door verschillende onderzoeken. Epstein verwijst naar een experiment dat National Geographic TV deed met Susan Polgar, ’s werelds eerste vrouwelijke schaakgrootmeester; ze drukten een mid-game schaakspel met 28 stukken op de zijkant van een vrachtwagen. Susan wierp een blik op de truck en maakte het spel vervolgens vlekkeloos na. Toen ze een willekeurig stuk met minder schaakstukken op de vrachtwagen printten, kon ze het spel nauwelijks opnieuw maken. Het ontbrak bestaande schaakpatronen.
Schakers hebben geen fotografisch geheugen en onthouden elk schaakstuk; ze hakken betekenisvolle stukjes bij elkaar die bekende patronen vormen.
Chunking lijkt misschien magie, maar het komt van de patronen die geleerden in hun geheugen hebben opgeslagen in die 10.000 uur durende repetitieve studie. Meer weten over hoe je een leerervaring kunt optimaliseren? Hier kun je meer lezen over gespreide herhaling. Een verscheidenheid aan chunking toegepast op leren.
Chunking heeft alles te maken met het presenteren van informatie op een manier die voor mensen gemakkelijker te verwerken is.
Het goede nieuws is dus: je hebt geen fotografisch geheugen nodig om dingen te onthouden. Nog beter nieuws, je hoeft geen 10.000 uur in te zetten om een chunking-master te zijn. De wereld waarin we leven is vaak veel minder vertrouwd en voorspelbaar dan golf, schaken of klassieke muziek. ‘Onze spelregels zijn vaak onduidelijk of onvolledig, er kunnen al dan niet herhalende patronen zijn, en ze zijn misschien niet duidelijk, en feedback is vaak vertraagd, onnauwkeurig of beide’. Dus 10.000 uur focussen op patronen in het dagelijks leven is minder relevant.
Chunking kan mensen helpen de complexe wereld waarin ze leven te begrijpen.
Je kunt chunking gebruiken om iemand te helpen begrijpen wat je hen aanbiedt of wat je wilt dat ze doen. Maar chunking is meer dan iemand een logisch patroon aanreiken. Als je informatie of to do’s of doelen opdeelt, verbreek je een groter geheel. Schakers herinneren zich geen hele spelstrategie; ze herinneren zich delen van de tactiek. Dus als we kijken naar gedrag:
Chunking kan werken als een manier om moeilijker uit te voeren gedrag op te splitsen in kleinere, beheersbare stappen.
Hoe je gewoonten kan veranderen met behulp van chunking
Enkele praktijkvoorbeelden die je kunnen helpen je verkoop een boost te geven, de houding in consumentengedrag te veranderen of effectief een klantervaring of gebruikerservaring te ontwerpen. Laat me beginnen met je te vertellen hoe je gewoontes kunt veranderen met behulp van chunking: als je wilt dat iemand stopt met roken, een kleverige gewoonte, KAN dat heel moeilijk te veranderen zijn.
Je kunt het eenvoudiger maken door het stop-met-roken-gedrag in stukjes op te splitsen. De NHS heeft een perfect voorbeeld van dit denken geïntroduceerd. Ze helpen mensen te stoppen met roken door niet in één keer te focussen op stoppen met roken, maar door iemand stap voor stap te helpen. Ten eerste kun je een gratis ‘stop met roken kit’ aanvragen. Het bevat dingen als nicotinepleisters en een knijpspeeltje om je iets in de hand te geven om je sigaret te vervangen. Maar ze begeleiden je naar het einddoel om gemakkelijk te stoppen met roken. Door bijvoorbeeld eerst de patches op te plakken en je motiverende e-mails te sturen.
Visual: NHS
Als je een doel opsplitst in kleinere stappen, hebben mensen meer vertrouwen dat ze het einddoel kunnen bereiken.
Daarom is chunking ook zeer effectief om iemand te helpen zijn doelen te bereiken. Maar overweeg ook om chunking te gebruiken als je een doel probeert te bereiken. Focus niet op het lopen van de marathon in één keer, maar begin bij 1K, 5K, 10K. Uiteindelijk kom je er wel (en zo niet, dan is hardlopen gewoon niet jouw ding waar ik me helemaal in kan vinden, maar dat is een ander verhaal).
Hoe je verkoopconversie kan verbeteren met behulp van chunking
Laten we nog enkele voorbeelden bekijken van bedrijven die goed werk leveren door chunking aan hun aanbod toe te voegen en deze techniek uit gedragseconomie combineren in marketing of reclame. Het eerste voorbeeld is het blogplatform Ghost, dat laat zien dat chunking je kan helpen je verkoopconversie te verbeteren en meer online verkopen te genereren. Misschien heb je ooit gehoord van het ‘aha-moment’ dat beschrijft dat mensen waarde beginnen te halen uit een product en het blijven gebruiken. Ghost introduceerde een eenvoudig proces van vijf stappen om gebruikers naar de essentiële stappen te leiden om waarde uit het platform te halen. Deze stappen zijn uiteengezet voor gebruikers en ze zien een bevredigend groen vinkje en een doorhaling voor taken die ze hebben voltooid.
De enige uitdaging als iemand stappen op jouw website zet, is dat ze online moeten zijn om de site te zien. Dit heeft Ghost opgelost door gebruikers die het online set-upproces hadden verlaten voorwaardelijke e-mails te sturen, afhankelijk van waar ze waren gebleven in het proces.
Visuals: ghost.com
Deze e-mails gaven duidelijke richtlijnen voor het voltooien van de stap. Uiteindelijk waren ze in staat om de efficiëntie van hun conversieratio’s met 370% te verhogen, alleen door het gedrag in kleinere stappen op te delen en mensen erdoorheen te leiden.
Gedrag vormgeven met behulp van chunking
Een ander bedrijf dat mensen helpt bij het ontwikkelen van goed financieel gedrag door taken op te splitsen, is HelloWallet. Ze doen dit via een wekelijkse zondagse e-mail die slechts één kleine beheersbare financiële taak bevat waar gebruikers zich op kunnen concentreren – misschien alleen het opzetten van een vakantiespaarfonds, en niet meer. HelloWallet wijst erop dat het slechts drie minuten duurt om het op te zetten, en door spaargedrag op te delen in kleinere wekelijkse brokken, beginnen mensen betere financiële gewoonten te ontwikkelen en hebben ze meer kans om hun doelen te bereiken. Het onderzoek van HelloWallet toont aan dat succes in deze kleine taken het vertrouwen van mensen opbouwt en hen het gevoel geeft dat ze beter in staat zijn om hun financiën aan te pakken.
Visual: HelloWallet
Hoe chunking ons helpt dingen te onthouden die van belang zijn
Een ander voordeel van chunking is dat ons vermogen om informatie te ontvangen en vast te houden verbetert. Je hebt het vast zelf wel eens meegemaakt: heb je ooit een telefoonnummer beter onthouden door het weg te gooien? Bijvoorbeeld het SUE | Behavioural Design telefoonnummer is (+31)202234626. Maar ik onthoud het door het te chunken: 223 4626 (het land- en netnummer zitten al in mijn automatische brein, dus die hoef ik niet te chunken). Daarom wordt ons telefoonnummer ook in stukjes weergegeven op onze website: Om het voor bezoekers gemakkelijker te maken om het te onthouden.
Waarom chunking psychologisch werkt, is dat de chunks worden gezien als één ‘eenheid’ van informatie.
Dus in plaats van alle afzonderlijke cijfers te onthouden, hoef ik alleen maar vier stukjes te onthouden. De cognitieve stappen kleiner maken. Er komt nu misschien een vraag bij je op. Is er iets bekend over het optimale aantal chunks? Nou, daar is onderzoek naar gedaan. Vroeg gedragsonderzoek toonde aan dat mensen zich het beste zeven stukjes informatie plus of min twee herinneren. Recentere onderzoeken tonen echter aan dat chunking het meest effectief is wanneer er vier tot zes chunks (of stappen) worden gemaakt.
Conclusie: chunking is toegepast gedragsontwerp
Kortom, chunking is een praktische, gebruikersgerichte ontwerpbenadering die mensen helpt om moeilijk gedrag gemakkelijker te maken. Door stappen of informatie-eenheden te beperken, moet iemand doen of onthouden dat je hen helpt hun cognitieve behoeften te verlagen. Tegelijkertijd vergroot je hun zelfvertrouwen, geheugen en vermogen om het gewenste gedrag uit te voeren. Hoe is dat om gedragseconomie in de praktijk te laten werken? Niet slecht, helemaal niet slecht.
Astrid Groenewegen Co-founder SUE | Behavioural Design
www.mixergy.com, Andrew Warner “Interview: HelloWallet: 0 to 300,000 Paid Subscribers In 5 Months – with Matt Fellowes”, 29th November 2011; http://hrpost.hellowallet.com/engagement/webinar-recording-tips-for-effective-employee-emails/
You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective on your product, service, policy or marketing. In a Behavioural Design Sprint, we help you shape choice and desired behaviours using a mix of behavioural psychology and creativity.
You can download the Academy brochure here, contact us here or subscribe to Behavioural Design Digest at the bottom of this page. This is our weekly newsletter in which we deconstruct how influence works in work, life and society.
Or maybe, you’re just curious about SUE | Behavioural Design. Here’s where you can read our backstory.
De klimaatcrisis: hoe gedragseconomie kansen kan creëren om cynisme om te keren naar activisme.
Deze COVID-19 crisis heeft vele negatieve effecten, maar de planeet kan tenminste sinds lange tijd ‘even rustig ademhalen’. Betekent dit een eerste stap in de oplossing van de klimaatcrisis? Helaas ben ik niet optimistisch dat we als vanzelf op deze betere voet zullen doorgaan. Dat betekent niet dat er geen progressie mogelijk is. In dit essay houd ik een pleidooi voor beleid dat wordt gebouwd op gedragseconomie. Misschien dat de echt interessante en impactvolle beleidsinterventies van de toekomst veel meer lokaal liggen dan centraal. Als we durven vanuit een geheel nieuw perspectief naar de rol van de overheid en de psychologie van burgers te kijken, kunnen we wel degelijk stappen vooruitzetten in de oplossing van de klimaatcrisis. De geschiedenis wijst uit dat er een schok nodig is om echte verandering te bewerkstelligen, dus wellicht is er zelfs geen beter moment dan nu om de schok die COVID-19 heeft veroorzaakt positief te benutten.
NB. In een vorig essay keken vanuit Behavioural Design naar klimaatactie. In dit essay kijken we vanuit de Behavioural Design lens naar mogelijk succesvolle beleidsinterventies ten aanzien van het klimaat. Meer essays zullen volgen om met verschillende lenzen vanuit de gedragswetenschap naar mogelijke oplossingen te kijken en mee te denken in scenario’s waarin we betere keuzes kunnen maken voor de mens, de maatschappij en de wereld waarop we leven.
Na dagelijks te zijn overspoeld door de negatieve effecten van de COVID-19, lijkt er toch ook een lichtpuntje aan de horizon te gloren dankzij diezelfde crisis. Hoewel we allemaal ruw teruggeworpen zijn in een beperktere persoonlijke leefruimte, moeten we toegeven dat de planeet ‘nu tenminste even rustig kan ademhalen’. Minder files, beperkt vliegverkeer, een toename van meer lokale voedselvoorziening en in het algemeen dalend consumentisme dragen allemaal bij aan effecten die we als mensheid letterlijk kunnen waarnemen.
De bevolking van Punjab India kon voor het eerst de besneeuwde pieken van de Himalayas weer zien die hiervoor decennialang waren verborgen achter een dikke laag luchtvervuiling. New Delhi meet maar liefst 60% minder giftig fijnstof in de lucht en Los Angeles, een stad met de meeste smog in de VS, heeft niet alleen files zo goed als compleet zien verdwijnen, maar ook de hoeveelheid nitrogeen in de lucht.
Is er hier letterlijk sprake van opluchting? Kunnen we als mensheid nu eindelijk gerust ademhalen? Maar vooral: betekent dit de langverwachte doorbraak in de bereidwilligheid om het klimaatprobleem met gewillige actie op te lossen? Zijn we als mensheid bereid gedragingen structureel aan te passen nu dat we ook de andere kant van de medaille hebben gezien? Luidt dit het einde van het kapitalisme zoals we het tot nu toe hebben gekend mede door de economische crisis die nu op onze voordeur klopt?
Wat de toekomst zal brengen kunnen we helaas niet accuraat voorspellen. Geschiedenis wordt achteraf gebouwd op feiten. Empirische feiten zijn uiteindelijk de enige echte gegevens waarop we valide conclusies kunnen (of zouden moeten) trekken. Voor de toekomst hebben we die feiten simpelweg nog niet. Hoewel de smog is opgetrokken, bevinden we ons wat toekomstvoorspelling betreft in dikke mist. Er zal nu een route worden gekozen, maar achteraf kunnen we pas zien of we goed op koers zijn gebleven. Of COVID-19 een blijvend positief effect zal hebben in het oplossen van de klimaatcrisis of dat het virus slechts een tijdelijke pleister op de klimaatwonde was, zal kortom afhangen van de weg die nu wordt ingeslagen. En er zijn meerdere wegen mogelijk. Wegen die allemaal vanuit verschillende standpunten steek kunnen houden.
Het is bijvoorbeeld begrijpelijk dat de werkgeversorganisaties voorkeur hebben voor het zo snel mogelijk versoepelen van de lockdown maatregelen, zodat ondernemingen weer kunnen gaan functioneren en wordt voorkomen dat organisaties omvallen en een massaal verlies aan banen wordt voorkomen. Het kan tevens zijn dat ervoor wordt gekozen om voorzieningen sneller of verder te privatiseren of voorzieningen door monopolistische bedrijven wordt gekaapt. Zoals Naomi Klein in haar boek de ‘Shock Doctrine’ aantoont, is het een vaker voorkomend fenomeen dat bij een grote ramp, zoals Corona ook is, de mensheid zo stuurloos en in de war is dat zij niet in staat is om zich te bemoeien met politiek of zich tegen nieuwe regelgeving te verzetten. Iets wat Klein de opkomst van het rampkapitalisme noemt.
Maar misschien is de schok die Corona heeft veroorzaakt, juist wel de aanleiding voor burgers om te verlangen naar een sterkere staat. Mensen zijn van nature risico-avers en vertrouwen in periodes van onzekerheid en instabiliteit op krachtige leiders. Niemand kan op dit moment voorspellen wat de slimste keuze zal zijn en welke keuze de positieve effecten op het klimaat zullen voortzetten. Alles heeft voor- en nadelen en alleen de praktijk zal uitwijzen of de klimaatproblematiek uiteindelijk blijvend zal worden aangepakt of weer naar het achtertoneel verdwijnt. Dit neemt natuurlijk niet weg dat je geen eigen visie en voorkeur mag hebben voor een route.
Economisch idealisme is niet het antwoord
Als je kijkt naar het debat over de klimaatproblematiek, valt mij op dat dit vaak een economisch debat is. Dat het ‘laissez-faire’ kapitalisme van Milton Friedman, dat uitging van vrije marktwerking met minimale interventie van de overheid, een economie heeft voortgebracht waar aandeelhouderswaarde, en dus niet maatschappelijke waarde, voorop stond heeft het klimaat zacht gezegd geen goed gedaan. Waarom zou je investeren in een lange termijn duurzame toekomst als de korte termijn winstmaximalisatie de KPI is waar je op wordt afgerekend? Dit als een stuwende kracht achter verregaande globalisering en absolute afhankelijkheid van een handjevol machtige politici en corporaties. We hoeven maar de crisis van 2008 in onze herinnering op te roepen om te kunnen concluderen dat dit theoretisch wellicht een interessant model was, maar in de praktijk verregaande negatieve consequenties heeft gekend op globaal, maatschappelijk en persoonlijk vlak.
Maar het economisch model van mede-Nobelprijs winnende econoom Joseph Stiglitz die juist pleitte voor meer overheidsbemoeienis in het voorzien van publieke voorzieningen, zoals onderwijs, gezondheidszorg en infrastructuur heeft ook niet kunnen realiseren dat deze meer maatschappelijke visie mensen in beweging heeft gekregen voor de maatschappij in het geheel, zoals de wereld waarin ze leven. Is het vrije marktwerkingsfundamentalisme van nu dan het antwoord? Ik denk dat we kunnen concluderen dat dit ook langzaamaan zijn beste tijd heeft gehad. Je hoeft maar te kijken naar de gele hesjes beweging, de Brexit, de verkiezing van Donald Trump of het opkomend nationalisme om te kunnen concluderen dat ook deze liberale benadering van marktwerking ook niet het optimisme, het vertrouwen en de actiebereidwilligheid bij burgers heeft opgewekt om de klimaatcrisis aan te grijpen. Ze hebben wel andere dingen aan hun hoofd.
De vijand is niet de vervuiler, het is de elite. De grote angst is niet het verliezen van een veilig leefklimaat, de grote angst is het verliezen van persoonlijke verworvenheden. Dit maakt een mooi bruggetje naar een economische ideologie die we de afgelopen decennia ook voorbij hebben zien komen en die juist de kloof tussen de bourgeoisie en de bevolking wilde dichten: het socialisme. Helaas, heeft de economische theorie van het Marxisme ook uitgewezen dat het aanpakken van de onderdrukking van het proletariaat geen succesformule bleek te zijn om een leefbaarder klimaat te creëren.
De criticus zou nu terecht kunnen opmerken dat dit wel een heel vereenvoudigde en ietwat pessimistische kijk op de werkelijkheid is. We zien nu tenslotte middenin dit vrijemarktdenken tijdperk waarin mensen wel degelijk bereid zijn gebleken om concessies te doen. Om nieuwe gedragingen te vertonen. Om koop- en reislustigheid in te dammen, de staat (oftewel de elite) niet als vijand maar als deskundige te zien. Dat is waar, maar ik blijf toch nog wat langer pessimistisch over de houdbaarheid hiervan na het opheffen van de lockdown. Waarom mensen nu zoveel bereidwilligheid vertonen is omdat de angst voor besmetting zo groot is. Deze volgzaamheid komt letterlijk voort uit overlevingsdrang. We gedragen ons nu niet op een andere manier, omdat we ons steentje willen bijdragen aan het klimaat. Dit is slechts een positief ‘second order effect’. De echte beweegreden is veel persoonlijker en dichterbij: we willen onszelf, onze familie en vrienden beschermen.
Hoewel we nu met z’n allen afstevenen op een economische crisis en het heel begrijpelijk is dat we daarom met een economische bril kijken naar het omgaan met COVID-19 wil ik een pleidooi houden voor een andere bril. Niet economisch ideologisch, maar menselijk psychologisch. Ik denk dat daar een mogelijk antwoord ligt om cynisme of inertie ten opzichte van de klimaatproblematiek om te vormen naar activisme. Activisme dat niet alleen onze planeet helpt, maar tegelijkertijd een stuwende kracht kan zijn achter economische welvaart en persoonlijk welzijn.
Economische kracht als beperkt mensbeeld
Om te begrijpen waar eventuele kansen liggen voor duurzame verandering, is het nodig om te begrijpen dat overheidsbeleid de afgelopen decennia is gebouwd op het concept van de ‘homo economicus’. De rationele mens die beslissingen neemt op basis van argumentatie, feiten en persoonlijke optimalisatie. Los van het feit dat volledige informatievoorziening onmogelijk is, feiten steeds vaker worden verdraaid (‘fake news’) en, zoals Stiglitz heeft aangetoond, informatie ongelijk verdeeld is, is dit een totaal achterhaald mensbeeld.
Je hoeft alleen maar te observeren hoe mensen in schulden toch blijven kopen, mensen leningen afsluiten voor luxe goederen zoals vakanties, zich vastleggen aan hypotheken met enorme restwaardes, stemmen op politici zonder inhoud en sommige op de cijfers zittende accountants toch graag in benzine-slurpende Porsches rijden om te concluderen dat de ‘homo economicus’ een theoretisch concept is en de mens in de praktijk vaak helemaal geen objectieve kosten/baten analyses maakt die ten goede komen van zijn eigen welzijn. We nemen juist vaak impulsieve, ongefundeerde, sociaal geaccepteerde, irrationele of zelfs domme beslissingen. In de werkelijkheid zijn wij nu eenmaal allemaal sociale wezens vol dromen, angsten, ambities, onzekerheden en bepaalt de sociale context waarin we opgroeien en functioneren hoe we ons gedragen en wat onze overtuigingen zijn. Kahneman en Tversky wonnen als psychologen de eerste Nobelprijs voor economie doordat zij juist de overwegend irrationele keuzeprocessen van de mens hebben bewezen.
Hoewel de eerdergenoemde economische ideologieën van elkaar leken te verschillen, hebben ze juist een gemene deler die deze menselijkheid tekort doet: ze gaan er allen vanuit dat economische krachten bepalend zijn voor de manier waarop de mensheid welvaart en welzijn kan verwerven. En dat blijkt echt een te beperkt mensbeeld. Sociale, culturele, spirituele en familiale krachten spelen een zeer grote rol in het leven van mensen. En zijn allen vaak nog veel sterkere beweegredenen dan economische krachten voor de mens om wel of niet in actie te komen.
Natuurlijk is inkomen belangrijk, maar we moeten dit zien vanuit een menselijk perspectief. Inkomen is slechts een middel om bepaalde menselijke doelen te bereiken. Die kunnen emotioneel, sociaal en functioneel van aard zijn. Het kunnen onderhouden van je gezin, het tonen van je maatschappelijke positie, het behoren bij een groep, waardering en erkenning krijgen, voor je ouders goede zorg kunnen waarborgen, het gevoel gezien te worden, je kinderen een zorgeloze jeugd geven, goede huisvesting, etc.
Een pleidooi voor gedragseconomisch beleid
Dit is overigens geen pleidooi tegen beleid. Het is een pleidooi voor het ontwikkelen van beleid gestoeld op gedragseconomie in plaats van traditionele economie. Gedragspsychologie en economie zijn namelijk wel degelijk te verenigen. Er zit een interessant dilemma verborgen in de eerdere analyse van de economie. Dezelfde paradox die we in de verschillende economische theorieën zagen terugkomen, de continue strijd tussen vrijheid en gemeenschappelijkheid, zien we ook terug in de psychologie mens zelf. Verschillende wetenschappers vanuit de evolutieleer, maar ook vanuit de biologie waaronder Frans de Waal, hebben aangetoond dat we als mensen continu zoeken naar een evenwicht tussen twee behoeften. Aan de ene kant de behoefte aan coöperatie (samenwerken) en aan de andere kant de behoefte aan competitie (voor jezelf opkomen). Je ziet dat letterlijk nu gebeuren tijdens deze Corona crisis. Hoewel mensen zeer gebrand zijn op het zeker stellen van hun persoonlijke veiligheid, zijn er ook allemaal initiatieven ontstaan om de medemens te helpen en een betere leefomgeving te creëren. Kortom, er is best bereidwilligheid en potentie om mensen te activeren voor een groter goed dan henzelf.
Wat kunnen we hier nu mee ten aanzien van het klimaat? Een paar dingen.
Allereerst helpt het ons een minder cynisch en realistischer mensbeeld te krijgen. Mensen zijn best in beweging te krijgen en bereid idealen na te streven, alleen zien we dat er pas actiebereidheid ontstaat als problematiek zich afspeelt in hun persoonlijke omgeving. Niet op nationaal, Europees of mondiaal niveau. En zeker niet in de politiek. Om mensen voor klimaat blijvend in actie te krijgen, moet je het dichtbij hen brengen. Ze moeten het bijna fysiek voelen, de persoonlijke emotie ervaren. Als je huis afbrandt door de uitslaande branden in Australië kun je het effect van een totaal verward klimaat niet meer ontkennen, boeren die letterlijk zien hoe hun akkers verarmen door steeds langer aanhoudende periodes van droogte, zien voor hun ogen dat het klimaat drastisch aan het veranderen is, het weer kunnen zien van de toppen van de Himalaya. Als mensen de gevolgen gaan voelen, zien, horen, proeven krijg je ze in beweging. Mooi voorbeeld daarvan is Frank Luntz, de adviseur die de Republikeinen gretig heeft geholpen alle actie ten behoeve van het klimaat te boycotten (hij was degene die het begrip ‘climate change’ groot heeft gemaakt, waardoor we allemaal massaal zijn gaan geloven dat het gewoon een verandering was in plaats van een levensbedreigende crisis) draaide 360 graden toen de bosbranden in Californië zijn eigen huis in as legden.
Moeten we dan wachten totdat iedereen wordt geconfronteerd met een natuurramp die hen treft als een persoonlijk ramp? Is er een ‘shock’ nodig om in de woorden van Naomi Klein te spreken? Het is mogelijk effectief vanuit de gedragstheorie, maar dan wel te laat. Een bekend inzicht in de gedragseconomie is dat mensen eerder kiezen voor kleinere korte termijn gewin dan grotere langere termijn opbrengst (hyperbolic discounting). De klimaatproblematiek is een ver-van-je-bed show die ook nog eens gebombardeerd wordt met fake news (met dank aan immorele, egocentrische kapitalisten zoals Trump en vrienden). Je kunt klimaatproblematiek dichterbij brengen door te snappen welke emotionele, sociale en functionele doelen mensen nastreven.
Een voorbeeld. Wil iemand een goede ouder zijn? Zorg dan dat lokaal gekweekte, biologische groente en fruit gesubsidieerd worden, zodat ouders kinderen gezond, betaalbaar eten kunnen voorzetten. Neveneffect: minder transport over de hele wereld, minder energieverbruik en lichtvervuiling door 24/7 verlichte kweekkassen. Wil iemand zijn huis in waarde laten stijgen, maar is er geen geld voor investeringen? Zorg dan dat je als gemeente zonnepanelen installeert, die worden gefinancierd door de gemeente. Jouw energierekening blijft hetzelfde, maar het bedrag dat jaarlijks wordt bespaard dankzij de zonnepanelen wordt automatisch aan de gemeente overgemaakt, waardoor je de investering ongemerkt aan de gemeente terugbetaalt. Je energierekening verandert kortom niet terwijl je huis toch een upgrade heeft gekregen. Neveneffect: snellere transitie van sociale wijken naar duurzame energie. Een initiatief dat in de UK bewezen burgers op de been heeft gekregen. Enzovoort.
Er is hier dus wel degelijk een rol voor de overheid weggelegd, alleen moeten we beseffen dat er weinig vertrouwen is in een groter, centraal geleid collectief. Zowel het socialisme (alles door de staat), als het liberalisme (alles door de markt) wekt wantrouwen op bij mensen. Er is simpelweg een groeiende afkeer gekomen tegenover het beleid van welke elite dan ook. Het gaat letterlijk te hoog over bij mensen. Daarom vinden populisten zo’n vruchtbare voedingsbodem: die zeggen tenminste waar het op staat. Een groot probleem is dat veel beleid is gemaakt op wat politici vinden, maar te weinig gestoeld is op wat in werkelijkheid werkt. We moeten durven erkennen dat er een groot verschil is tussen laag- en hoogopgeleide Nederlanders. Er is wel degelijk ook in Nederland een klassenmaatschappij. Feit is dat de meeste politici in Nederland hoger opgeleid zijn. Als je hoger opgeleid bent, heb je over het algemeen een geheel ander wereldbeeld en andere kansen. Je hebt het geld om het leven vorm te geven zoals je wilt, je hebt gereisd en snapt daardoor de grotere patronen, je hebt kennis gemaakt met andere culturen, je hebt kritisch leren denken. Het liberalisme past daar perfect bij.
Maar de bestuderende elite moet beseffen dat niet iedereen dat voorrecht deelt. Als jij lager opgeleid bent en je groeit op in een context waarin nieuwe denkbeelden vreemd zijn, dan kan een immigrant heel bedreigend overkomen of kan de ernst van de bosbranden in Australië niet eens tot je doordringen. Dat is niet eens onwil, dit is een basisreactie van de mens. Wij zijn als mens allemaal risicomijdend en zoeken naar vormen van controle. We proberen allemaal het leven te ontwarren. Maar als je meer gezien, gehoord en geleerd hebt, is dat veel makkelijker. Als we iedereen voor het klimaat in actie willen laten komen, hebben we meer kans van slagen als we dit organiseren op basis van kleinere coöperaties op lokale schaal waarvan de effecten op lokaal niveau waar te nemen en te begrijpen zijn.
We moeten ons beseffen dat de afgelopen jaren van kapitalisme en vrijemarktwerking veel nadruk hebben gelegd op competitie en de ondernemers. Maar er is een groot verschil tussen MKB-ondernemingen en internationale ‘corporates’. Die eerste zijn een stuwende kracht in lokale gemeenschappen. De laatste onttrekken alle waarde uit een economie. Daarnaast is er een groot verschil tussen ondernemer of ondernemend zijn. Niet iedereen is geschikt om ondernemer te zijn, maar heel wat meer mensen zijn ondernemend of zijn bereid om iets te gaan ondernemen. Dat heeft deze COVID-19 crisis wel weer aangetoond. Door lokale, kleinschalige initiatieven op te zetten die niet zozeer direct aanspreken op het aanpakken van de klimaatproblematiek, maar mensen helpen hun eigen doelen te realiseren op een manier die ook ten gunste komt van de planeet, zal die ondernemende mensen weten te mobiliseren. Zeker als de effecten ervan direct voelbaar zijn in hun persoonlijke omgeving of lokale gemeenschap. Gabriël van den Brink, professor filosofische bestuurskunde, toont aan dat er altijd sprake is van tegenbewegingen. In periodes van verregaande globalisering, volgt er een tegenreactie van nationalisme. Dit zien we nu ook in Nederland en de rest van Europa gebeuren. In deze periode van nadruk op individualisme kan het dus juist zijn dat mensen weer meer behoefte krijgen aan samenwerken. Je ziet dat nu ook tijdens deze Corona crisis. Alleen moeten we wel concluderen dat dit eerder plaatsvindt in de persoonlijke en niet in de publieke ruimte. Huidige bestuurders (lees de elite) moeten beseffen wat de potentie kan zijn van deze tegenbeweging, het kan potentieel een manier zijn om extreem nationalisme te keren naar gemeenschapszin. Het vraagt wel een andere rol van beleidsmakers en om andere vormen van beleid.
Ik pleit daarom niet voor centrale, niet voor decentrale, maar voor centrische beleidsvorming, waarbij de mens als uitgangspunt wordt genomen. Iemand kan alleen centrisch zijn als hij omringd wordt door anderen. Kortom, ik pleit voor beleid waarin we een diepgaand begrip van de mens als individu als uitgangspunt nemen, maar snappen dat gedragingen worden uitgelokt door de context waarin het individu opereert. Zo kunnen we nadenken over interventies in die context die bepaalde keuzes en gedragingen bij het individu uitlokken die zowel hem/haar als het klimaat ten goede komen. Focus om het individu lijkt kleinschalig, maar centrische cirkels hebben de neiging zich te vergroten waardoor ze elkaar gaan raken, waardoor wel degelijk impact op grote schaal wordt gecreëerd. Ik denk dat we de balans moeten zoeken tussen vrijheid en gemeenschappelijkheid. Door samenwerkingsvormen te vinden die zowel persoonlijk gewin als gemeenschapszin realiseren. Die bovendien, als het even kan, ook nog vrijwillig van aard zijn en niet ‘van boven’ voelen opgelegd.
De gedragingen die we nu van mensen zien in de werkelijkheid moeten we zien als kansen om van te leren. Wat drijft hun gemeenschapszin? Wat houdt hen nu tegen? Waardoor zijn ze nu in actie gekomen? Hoe verhoudt zich de behoefte aan vrijheid en de behoefte aan collectiviteit? Gedrag verander je nooit rechtstreeks, maar verander je door het wegnemen van barrières van het gewenste gedrag of het vergroten van de voordelen ervan. We zitten in het grootste gedragsexperiment ooit, waar iedereen in de samenleving aan is onderworpen. Dit is een uitgelezen kans om gedrag van de massa te analyseren en ervan te leren. Sterker nog, het is de uitgelezen kans om te zien of gedragingen en keuzes die mensen nu maken die bijdragen aan het oplossen van de klimaatproblematiek, gedragingen en keuzes zijn die mensen willen blijven maken. Hoeveel mensen staan op dit moment niet meer dagelijks in ellenlange files waardoor ze te moe zijn om te sporten of koken? Hoeveel mensen reizen nu niet van en naar hun werk, waardoor ze meer tijd met familie kunnen doorbrengen? Hoeveel mensen kopen nu bij hun lokale ondernemers waardoor het retail-landschap minder monolitisch wordt, maar ook logistieke bewegingen drastisch zijn afgenomen? Als we nu naar boven halen welke gedragingen iedereen eigenlijk wil behouden, kunnen we hiervoor ontwerpen.
De implicaties van centrisch beleid
De implicatie is dat het een andere rol vraagt voor de overheid (niet alleen qua machtspolitiek, maar ook qua distributie van subsidies, geldinjecties en belastingvoordelen. Misschien is de ‘Inconvenient Truth’ waar Al Gore ons al mee confronteerde een grotere ongemakkelijke waarheid dan we aanvankelijk dachten. Namelijk dat de enige manier om deze planeet te redden, maar ook om het nationalisme te bestrijden, er een einde moet komen aan het politieke bestuur zoals we dat nu kennen. Dat er wel een sterk leider moet zijn om mensen vertrouwen en stabiliteit te geven, maar dat de machtspositie (en de bijbehorende status) naar veel lokaler niveau verschuift. Wellicht is het enige antwoord tegen populisme door letterlijk te erkennen, dat hoe goed je het ook bedoelt, je op centraal niveau als elitair wordt gezien. En politiek veel sterker moet worden bedreven vanuit de voorgestelde centrische aanpak. Zoals Gavin Newsom, de gouverneur van California terecht zegt, ‘The majority rules’. Die moet je mee krijgen en alleen zo kun je ook stappen zetten in het klimaatbeleid. Het narratief van populisten is niet gestoeld op compassie, maar op angst. Ze zetten klimaat nu ook weg als een probleem van, en veroorzaakt door de elite. Het bestrijden van populisme is daarmee dus zeker ook een troef in het realiseren van duurzaamheid. En om dan met een laatste ongemakkelijke waarheid te besluiten. Het is wellicht veel ongemakkelijker om als overheid gefragmenteerde lokale initiatieven te steunen en veel gemakkelijker om een aantal grote organisaties financiële injecties te geven, zoals nu gebeurt. Maar misschien moeten we wel accepteren dat een fragmentatiebom wel heel effectief kan zijn en de optelsom van lokale initiatieven zowel een positieve impact kan hebben om de uitputting van onze planeet en opkomende radicale denkbeelden te keren. Dat dit betekent dat er veel fijnmaziger financieel beleid moet komen dat simpelweg nog moet worden ontwikkeld en vooral bereikbaar moet worden gemaakt voor de lokale ondernemende mens.
Maar het vraagt ook een andere rol voor ondernemers. Waarom niet een thuiswerkplek in de secondaire arbeidsvoorwaarden opnemen in plaats van die leaseauto? Waarom niet als ‘default’ mensen vanaf huis laten werken, waardoor ze een betere werk-privébalans krijgen en daardoor minder ziek zijn terwijl daardoor tegelijkertijd de verkeersdruk wordt verlaagd? Waarom mensen niet helpen om blijvend voor anderen te koken als daardoor minder voedsel verspild wordt?
Besluit: van shareholder value naar human value
Conclusie is dat de sleutel voor de oplossing van de klimaatproblematiek ligt in het terugbrengen van de waarde op persoonlijk niveau, waarbij we bewegen van het realiseren van ‘shareholder value’ naar ‘human value’. Dit vraagt om centrische beleidsvorming die niet langer gestoeld is op de ‘homo economicus’, maar op een mens van vlees en bloed die emotionele, sociale en functionele doelen nastreeft in zijn leven. Als je kunt aantonen hoe duurzaam gedrag hem of haar helpt die doelen beter, sneller, makkelijker, goedkoper, leuker, efficiënter te realiseren kunnen we dit essay eindigen met een optimistische blik op de toekomst voor zowel het individu, de maatschappij als de planeet. En gloort dankzij de COVID-19 crisis inderdaad een klein lichtpuntje aan de horizon.
Astrid Groenewegen
SUE | Behavioural Design
Juni 2020
Meer over gedrag en samenleving
Je leest dit essay op de SUE | Behavioural Design Blog. In deze blog en de bijbehorende wekelijkse nieuwsbrief vind je wekelijks verhalen over hoe invloed werkt in het dagelijkse leven. We analyseren beïnvloeding in het wild en gebruiken de Behavioural Design Methode als lens. Nieuwsgierig naar meer? Abonneer je onderin deze pagina op de nieuwsbrief, schrijf je in voor één van onze maandelijkse trainingen van de Behavioural Design Academy of verbeter je propositie, communicatie of marketing in een Behavioural Design Sprint samen met SUE.
Indien je dit essay interessant vond, kijk dan zeker ook eens naar deze stukken over het ontwerpen van publiek gedrag (of krijg onze blogs wekelijks in je mailbox, door je onderin deze pagina te abonneren.
Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.
Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.
Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design? We stellen ons hier heel graag aan je voor.
Begrensde rationaliteit: kritisch concept van gedragseconomie 
Begrensde rationaliteit: kritisch concept van gedragseconomie 
Gedragseconomie: een spel van keuze architectuur
Gedragseconomie: een spel van keuze architectuur
Mental accounting: 
Mental accounting: 
Mental accounting:
Er is een cognitieve vooringenomenheid gerelateerd aan dit fenomeen dat spijtaversie wordt genoemd. Wanneer mensen spijt verwachten van een keuze, hebben ze de neiging om helemaal niet te handelen. Dit kan ernstige gevolgen hebben. Een meta-analyse heeft aangetoond dat het gedrag van mensen om medische behandelingen te accepteren meer wordt beïnvloed om te voorkomen dat ze spijt krijgen van de verkeerde keuze dan dat het wordt beïnvloed door andere soorten verwachte negatieve emoties. Daarom moet je er bij het ontwerpen van een keuze van bewust zijn dat het aantal opties dat je iemand presenteert ook de kans op spijt van de keuze vergroot. Wat in ruil daarvoor de traagheid vergroot. In het genoemde voorbeeld blijkt dit het gedrag op het gebied van gezondheid ernstig te beïnvloeden.
Confirmation Bias: de godmother van informatie verwerken
Hoe overtuig je iemand met verschillende overtuigingen?
Confirmation bias omzeilen (1): vind gemeenschappelijke basis.
Confirmation bias omzeilen (2): social proof
Confirmation bias omzeilen (3): Vraag niet te veel
Je ontdekt de onderliggende drijfveren die mensen hebben om gedrag te vertonen. Je ontdekt de gedragsboosters die mensen naar het gewenste gedrag kunnen stuwen, maar je ontdekt ook de gedragsknelpunten die iemand tegenhouden. Dit zijn allemaal essentiële elementen. Je kunt elk van de krachten invullen in de 
Misschien heb je ooit zo’n 
We live by our 
Visual source: 
Visual source: Farnham Street blog
De enige uitdaging als iemand stappen op jouw website zet, is dat ze online moeten zijn om de site te zien. Dit heeft Ghost opgelost door gebruikers die het online set-upproces hadden verlaten voorwaardelijke e-mails te sturen, afhankelijk van waar ze waren gebleven in het proces.
Visuals: ghost.com
Visual: HelloWallet
