Geen onderdeel van een categorie

Behavioural Design Ethics

By | Ethics, Geen onderdeel van een categorie

Behavioural Design Ethics: Our take on things.

Know-how of behavioural psychology can be a powerful tool to shape choices and behaviour. Therefore in Behavioural Design, thinking about ethics and acting upon them is not just relevant  – it is indispensable. That’s why we have created this toolkit for Behavioural Design ethics: to make sure we leverage this awesome power to do good.

The ethics of Behavioural Design

This post is a long-read about a subject that is very close to our hearts: the ethics of Behavioural Design. It will shed a light unto how we incorporate ethics in our way of working. It will also provide you with practical tools to help you pinpoint the considerations you need to make to safeguard the ethics in Behavioural Design. It is our take on things. It isn’t perfect yet. It is ever-evolving work-in-progress, but it is a solid start. I would love for you to read the whole post, but you can also jumpstart to specific parts right way:

  • Manipulation or positive influence?
  • Behavioural Design ethics: The Organisation Level
  • Behavioural Design ethics: The Personal and Team Level
  • Behavioural Design ethics: The Project Level
  • How Behavioural Design ethics make both human and business sense

Manipulation or positive influence?

When engaging in Behavioural Design, there is one critical question to ask ourselves: Are we in the manipulation business or are we designing positive influence? It is vital to address the ethics of Behavioural Design. Know-how of behavioural science can be a potent tool to influence choices and shape decisions. It can be a very dark art. It can, for example, be (and is) used to get people hooked to phones or unhealthy foods, to manipulate voting behaviours or create division in society. It can be used to exploit peoples’ fears and anxieties.

However, it can also be applied to help people engage in healthier habits such as exercising or eating healthy food or to create a better world by for example helping people to recycle, to act against climate change or to help others in need. Therefore, behavioural science in itself isn’t dark art as such; it is what you do with it. It is all comes down to intention.

However, it can also be applied to help people engage in healthier habits such as exercising or eating healthy food or to create a better world by for example helping people to recycle, to act against climate change or to help people in need. Therefore, behavioural science in itself isn’t dark wisdom as such; it is what you do with it. It is all comes down to intention.

If your intention is not the progress or the improvement of the person(s) you are trying to influence, then you are manipulating. If your intention is to help people make better decisions that will improve their life, work or living environment, that’s positive influence

At SUE | Behavioural Design, we are very much concerned about the ethics of applied behavioural science. Our mission is to unlock the power of behavioural psychology to help people make better decisions in work, life and play. As we are in the business of designing interventions that will influence choice and shape behaviour, we need to have a clear vision of the ethics of Behavioural Design and code of conduct. As mentioned earlier, the know-how of how people make decisions and how behaviour is shaped can be very dark art. Unfortunately, the people who are now really using behavioural science at scale often don’t have good intentions. And that, to us, is manipulation. It is meant for personal advancement or meant to benefit a privileged few.

That’s why we at SUE are on a crusade to introduce more people to the know-how of behavioural science and provide them with the practical tools to use it in their daily lifes. So, people can genuinely apply Behavioural Design to improve their own lives, that of others and the planet we live on. This is the reason for the founding of our SUE | Behavioural Design Academy© and writing a book on Behavioural Design that will be published next spring: To give more people the tools to use Behavioural Design for good.

So, our company mission implies that we should walk the talk. We simply have to have a clear vision of the ethics of Behavioural Design and we have to abide by that vision in practice. Unfortunately, there isn’t already a commonly accepted code of conduct in the behavioural science field. However, there are some interesting resources out there of organisations and people who want to use this powerful know-how for good. In this article, we want to provide you with insights and tools that we use as our ethical compass. Which can be applied on three levels:

  • The Organisational level
  • The Personal and Team level
  • The Project level

We hope it will give you some practical guidelines on how to use Behavioural Design for positive influence. It isn’t perfect yet. We are prototyping and learning every day. It is constant work in progress that we will keep sharing with you. Our goal is to be very open and transparent about how we try to safeguard the ethics of Behavioural Design and how sometimes we struggle with it. We hope you in this for the sake of progress, improvement, better decision-making and positive behaviour, and you will embrace our tools and best practices. Let’s create a positive countermovement by together applying Behavioural Design for good. Counterbalancing and exposing those who use it with evil or selfish intentions.

Behavioural Design ethics: Organisation Level

Mission and company culture
At an organisation level, it all starts with having an actionable mission that has progress in its DNA and is backed up by the willingness and capability within the organisation to act upon it. This requires a mandate from management but also a company culture that attracts talent and clients who fit and believe in this mission and that rejects those who don’t. It also requires a company culture that is open to discussions. Our mission is:

We live by our Behavioural Ethics Principles, which are:

  • Always put humans first
  • See issues in terms of human vulnerabilities instead of bad intentions
  • Don’t rely on assumptions but seek evidence
  • Think outside-in, let empathy be your guide
  • Help people make better decisions
  • Make the desired behaviours as simple as possible
  • Aim for scaling and sustaining positive behaviours
  • Combine growth with responsibility
  • Always consider potential and uneven risks or unintended consequences
  • Fight injustice and do not intentionally harm in any way
  • Protect privacy
  • Never lie

Selection of clients and projects
Next to the mission and principles, we also safeguard our Behavioural Design ethics by carefully selecting the projects we engage in and the people with whom we work. Both at SUE and our Academy, we aren’t one-size-fits-all. Even in the days when we still were a small-scale company with not much money in the bank, we decided always to put our mission first and be selective in who we work for and who can enrol in our training.

We will never work for or train people working in industries that harm people, animals, the planet or neglect social and equality rights (if you want to find out more check out our Terms & Conditions). We will not sell our souls to the devil, not for a million. Or more. However, sometimes the world isn’t as black and white, and we find ourselves in shades of grey. This sometimes results in difficult decisions. Decisions which we always genuinely try to make based on our moral compass, and which are still open to discussion for anyone within our company.

Ongoing discussions
That being said: We do have ongoing conversations in our team about projects we work on. Not working for the fur, tobacco or weapon industry is an easy decision to make. But should you work for an alcoholic beer brand or only for their 0% beers? Or milk? Or the oil industry, if they want you to work on their transition to sustainable energy? There aren’t always clear-cut answers to this and they alway s lead to different points-of-view. This is one way we try to safeguard our ethics: by actively and purposefully keeping the ethical discussion alive in our team. This code of ethics you are reading right now and the tools that come with it help us define the boundaries. Sometimes boundaries change because we learn.

And there are, of course, always loopholes. We had someone who ‘slipped’ into our Academy by applying via a Gmail address and faking his employer details. And we failed to do a sufficient background check. He turned out to work for a cigarette brand. That was not one of our finest moments, and our background checks are far more thorough now – trust me. But we don’t have and will never have a complete sense of control over who reads our blogs, sees our Keynotes, uses our tools, watches our videos or will buy our books. We know this, and we are aware of it.

A positive perspective on human nature
We just don’t want to live our lives with a negative perspective on human nature. We hope everything we do at SUE | Behavioural Design and the SUE | Behavioural Design Academy© will spread massively, and we genuinely believe the intentions of the majority of people are not bad. We refuse to believe that. We as people are just sometimes clumsy, too emotional or merely incapable. If you look at people as humans who are trying their best, they can sometimes fail because of the context they find themselves in. Heavily influenced by biases, past experiences and short-cuts, this lowers your pessimism about human nature. Try judging people through the lens of ‘good people, bad circumstances’[1], and I assure you it will take the edge of your annoyances and will foster empathy and a belief that the majority of people mean well.

We as SUE want to give more tools to these masses to help them make better decisions. Will we also reach the 2% asshole population? Maybe. If you recognise yourself as being an asshole, go away now. Our services and tools aren’t meant for you. Black-out what we have written, burn our writings, shred our tools. We don’t care, whatever makes your black heart tick. But leave. Now.

SUE | Influence Framework©
But it’s not just the way you look at things; it is also the way you act. As said, whether Behavioural Design is a pearl of dark or enlightened wisdom all starts at intent. Is your intention to do harm or good? Is it about shareholder value alone? Or are you genuinely trying to add human value? (which can also make you good money by the way) We have developed the SUE | Influence Framework©, a powerful tool to understand human decision-making and the forces that drive or block behaviour. It helps to turn human insights into tangible interventions that will spark positive action. It is a systematic approach to think outside-in instead of inside-out. It will put humans first and not yourself.

The framework in itself is all about progress:

  • Can we resolve pains?
  • Can we enlarge gains?
  • Can we take away anxieties?
  • Can we create better comforts?
  • Can we make sure we can help people achieve their jobs-to-be-done in a better way?

We would love for every organisation to start using the SUE | Influence Framework© (we can help you apply it in a Behavioural Design Sprint or teach you how to use it yourself in our Academy). Still, the more important point we want to make here is that embedding a workable method in your organisation that genuinely puts humans first, is key to designing for good. Of course, the SUE | Influence Framework© is the best way to do this but on a more serious note: it  helps us and the clients we work for to grasp human decision-making.

It reveals that often people have the best intentions, but stumble upon behavioural barriers and bottlenecks that prevent them from doing the better or right thing. So apart from the framework helping you to become radically human-centred and discovering the human behind your client, employee, citizen or whomever you are trying to influence, it also is a revelation as it shows that having a positive perspective on human nature is indeed not just touchy-feely but a a methodical process.

Design for large scale impact
What is a work in progress to us, is making the shift from more individualistic (or small group) behavioural interventions to influencing collective behaviour. To have a genuinely positive impact, you need to reach a certain point of adoption. Coming up with system interventions and creating network effects is a way we can design for good on a larger scale.

One way we are working on this is that we are adding quantitative research to our SUE | Behavioural Design Method© to substantiate our behavioural insights and find evidence for the weight of the behaviour drivers of a problem. Another way is that we are looking to run pilot projects after our prototyping tests to discover that we can scale the behavioural interventions and test their positive impact on a larger scale. We believe future lies in connecting behavioural science with network science and systems thinking. We haven’t gotten all our ducks in a row just yet, but we are working on this.

Behavioural Design ethics: Personal & Team Level

When it comes down to you, you also have a significant role to play. I guess the most important thing is always to be honest with yourself and to have a learning mindset. What I mean by this is that you have to accept that sometimes you will engage in activities that may feel right at the moment, but you won’t be happy with afterwards. And sometimes it is the other way around. That’s okay. The most important thing is that you learn from your experiences. We are firm believers of habits, automatic behaviours, that will help you shape your choices and behaviour without it taking too much cognitive effort. To activate this ethical learning effect, we have installed the ethical retrospective habit.

The ethical retrospective habit
Try to make it a routine, after every project, to ask yourself these five questions[2] (or do it as a team):

  • What happened during the project that triggered emotions within yourself?
  • How did I feel (positive or negative) and what were my reactions?
  • What insights or conclusions can I draw from the experience? What did I learn?
  • How can I (or we as a team) apply what I learned to improve the future experience?
  • What actions can I (or we as a team) take based on what I learned?
  • We often do project evaluations or retrospectives, but by adding these five questions, you also add an ethical assessment.

Learn what matters to you and how to express this
If you want to do some more self-exploration, check out this download by Alistair Sommerville, called the Little Book of Me[3]. It helps you pinpoint your values and enables you to get the conversation going within your team. This is very important when it comes to ethics. You need to understand which effect you have on other people. You also need to learn how to express your opinions within a group. Shared understanding, empathy and self-awareness are the driving forces of making an ethical culture come to life.

A useful tool is the so-called Johari Window. It is also explained in the mentioned booklet, and we also made a download to explain the Johari Window[4]. It gives insight into your blind spots, which facades you pull up and what is usually out in the open or unknown to both you and others. It can be a handy team exercise to create mutual understanding and also apply outside-in thinking in your team discussions. See if you find it a useful tool (or parts of it).

Behavioural Design ethics: The project level

What we are trying to do at the project level is to try to lower the risk of unintended consequences. We genuinely have good intentions, and we are stirred by our company mission to use Behavioural Design to improve human decision-making. But sometimes we don’t see the complete project picture at the start of a project. And we are all influenced by our biases and mental mistakes. So, we try to design behavioural interventions to solve these challenges. Although we know 100% perfection might be an illusion, you should always have the ambition to lead your projects as ethical as possible.

Behavioural Design Ethics Checklist & Cards
At the project level, you can add three behavioural interventions to safeguard the ethic relevant to your project. First of all, we work with our Behavioural Design Ethics Checklist and Behavioural Design Ethics Cards[5]. These help us ask the right questions at the right moment in three project stages; the Project Intake, the Project Preparation and the Intervention Evaluation.

These questions help us become aware of ethical considerations we need to keep in mind both before we even start a project. But they also allow us to address (unintentional) side-effects of our behavioural interventions. Feel free to use these tools and adjust them to your mission statement. Just as long as your mission is to design for good, we are perfectly fine with that!

Cognitive Biases Checklist
The second way we safeguard our behavioural design ethics is to be aware of our own cognitive biases. We all are a slave to our system one and make (unconscious) mental mistakes or judgements of error based on the short-cuts our brain makes. However, no-one can ever completely override his/her system one thinking and decision-making process. Kahneman once stated that people could improve their decision-making by forcing themselves to think more deeply. So, even your initial reactions will be modified[6].

We have created such a forcing function by making a short Cognitive Biases Checklist that we keep at hand during projects. It does help to force yourself to think more deeply about possible mental mistakes by literally reading the checklist with the most common cognitive biases. For example, before you start a meeting, do an interview or even as the first thing you do as the start of your workday.

It both helps us to address the cognitive biases we as project team are dealing with and the biases the people for whom we are designing a behavioural intervention might have (and we need to consider). By searching for biases (even as organisations or institutions), you can try to reduce the impact biases have on decisions. Kahneman calls this a process of self-critique or quality control over decisions, which is feasible within reason.

You don’t want too much of it, to avoid what Kahneman calls ‘paralysis by analysis’. But within reason, there is room to improve what you as a team do within a project by a form of quality control. To make your reading-the-checklist behaviour easier to perform, make sure you print the checklist and keep it at a spot where you can easily see it. Stick it on your wall or make a blow-up to hang up in your team meeting room. Just one remark: This is in no means a complete overview of cognitive biases, far from it. If you want to know more about cognitive biases, we warmly recommend reading this blogpost of Buster Benson. If you wish to find out more about system one and system two thinking or in other words how human-decision making works, please read this blog post, and you’re up-to-speed in no time.

SUE | Human Value Compass
Safeguarding ethics in Behavioural Design is (unfortunately) never a 100% fool proof. We like to say your moral compass should lead your way. Using our SUE | Influence Framework© will already point you in the right direction, as this is all about creating progress. But we have also created a straightforward tool that helps us decide relatively quick and dirty, whether we are on the right track with our behavioural intervention or not. We have called it the SUE | Human Value Compass, and it a fast check makes you ask yourself three questions:

  • Will it deliver human value?
  • Is it true: no lying, whitewashing or sugar-coating?
  • Is it achievable?

If not all of these questions can be answered with ‘yes’, it is time to abort the mission. The intervention leads you in the wrong direction. Back to the drawing table. As said, this is a quick check. For more thorough ethical considerations, we use our Behavioural Ethics Checklist & Cards.

How behavioural design ethics make both human and business sense

Ethics in Behavioural Design is not just a relevant but indispensable topic to think about and act upon. Know-how of behavioural psychology can be a powerful tool to shape choices and behaviour. We have created this toolkit for Behavioural Design ethics to make sure we leverage this power to do good.

It is our attempt to create an ‘army’ of fellow crusaders that will turn the tables and use Behavioural Design for collective progress in the world. 

I am deeply concerned about the way the world is taking a turn right now. The consumerism sparked by corporates. The lack of privacy. The extreme right-winged political wave all over the world. The ecological destruction (let’s not even call it climate change anymore, climate deniers please leave this website right now, you are not getting it). The lack of tolerance of people with a different race, colour, sexual preference or religion. The fearmongering. The lack of empathy and compassion for people even living close to us.

But there are answers to all these problems. The solutions can be found. I believe we need another system of thinking and decision-making that is more human-focused and less shareholder-focused. We need an innovative approach to solving problems that puts empathy and compassion first. We need more people, like you and me, to get the tools to be successful. Not just the people in power or the filthy rich.

I believe that Behavioural Design will give people the tools to gain more control over successful outcomes, which is vital to fight nationalism, fear and egocentrism. Give people back control, you give him back self-worth, and you give them back the power to provide for themselves and their families. I think this shift in focus can start a grass-roots movement that will move things forward from the bottom up. The more people learn how to be more effective in changing behaviour, the faster we can accelerate coming up with solutions that spark positive behaviours. Of people, of communities, of teams, of organisations and nations. Our underlying objective is:

More success for everyone.

By teaching people which forces drive behaviour. By giving them insight into how decision-making works. By showing how they can come up with products and services that people genuinely need and are willing to pay for over and over again. How they can help people make better, healthier, happier choices. How with the know-how of Behavioural Design, we can all gain more welfare: For ourselves, for the ones we love, for the planet, we live on.

This may sound too grand or too philanthropic for your taste, but don’t leave this website just yet. SUE hasn’t been founded for those who want to save the world as an out-set. We are here for those who want to learn how people can make better decisions daily. For those who want to get better at creating and selling better products, services, and experiences. Those can be profitable, don’t get me wrong. But they can start with a human (or should I say humane) frame in mind. You will know why and how people buy or buy in things. But you will also have insight into what products are unneeded or what will trigger undesirable behaviour.

You can have the power to combine profits with better choices. 

In doing so, you will help your business grow; you can provide stable income or jobs, create better living environments, promote healthy living and will help economies prosper. And very significantly: Your satisfaction and pleasure of doing what you’re doing will grow. You will start to experience success on different levels.

I genuinely believe that all positive change starts with behaviour. And I also think change is not something we cannot control or cannot do ourselves. We can all take small steps, steps that in return, can be contagious because of their positive results. Steps that can spread like a friendly virus. You just need the right recipe. And the recipe is Behavioural Design. Yuval Noah Harari wrote in his brilliant book ‘Sapiens’[7] that:

‘Millions of years of evolution have designed us to live and think as community members. Within a mere two centuries, we have become alienated individuals. Nothing testifies better to the awesome power of culture’.

So, let’s create a new culture. A human-centred culture. And let’s get some sense of community back again while at the same time you’re experiencing business and personal success. It can be done.

Our company’s mission is to unlock the power of behavioural psychology to help people make better decisions in work, life, and play.

So, our take on Behavioural Design Ethics is for those people who will use Behavioural Design for the sake of good. If your intentions are no good, go away now. We need people who are curious-minded and forward-thinking who want to solve wicked problems to embrace this knowledge. If you’re one of the right kind – and I bet you are – you’ll find you’ll not only use this front running know-how in your work, but you’ll experience you will also start applying it to yourself.

The knowledge you’ll gain can improve your personal life and living environment too. That makes the SUE | Behavioural Design Method© priceless. You’ll gain control of the superpowers of behavioural economics. Moreover, you can make them work for you, in more than one way.


Astrid Groenewegen
SUE | Behavioural Design


[1] A quote we read in Caroline Webb’s book ‘How to have a good day’.
[2] Inspired by: The Reflective Practitioner, Donald A. Schön, 1983
[5] Ethical and the BASIC toolkit have inspired our checklist and cards, but we have made them relevant for our way of working/company mission. Feel free to use them both and adjust them to your mission, as long as you design for good.
[7] Harari, Yaval Noah. (2015). Sapiens. A brief history of humankind. Harper.


Behavioural Design Ethics is all about practising what you preach. This is why we share our tools here. Please download them, forward them and use them if you want to use the power of behavioural economics for good to help people make better decisions and to create progress in life, work and living environments.

Naar de blog

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.


Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.


Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design? We stellen ons hier heel graag aan je voor.
sue behavioural design
sue behavioural design
Leading Distributed Teams Report

Het leiden van Teams op Afstand – Gedragsonderzoek

By | Geen onderdeel van een categorie, Organisatie Ontwerp

Deze week hebben we het rapport “Leading Distributed Teams” gepubliceerd. Dit rapport is de output van een gedragsonderzoek die we in april 2020 gedaan hebben onder 36 professionals. Het doel van dit onderzoek was om te leren hoe het werken op afstand effect heeft op team gedrag in termen van productiviteit, creativiteit en welbevinden. Puur vanuit een wetenschappelijk standpunt is de COVID-19 crisis een godsgeschenk. We zitten midden in de grootste A/B test uit de geschiedenis die ons de kans geeft om te leren hoe ‘werken vanop afstand’ en ‘werken op kantoor’ effect heeft op de kwaliteit van het team.

De COVID-19 crisis geeft ons een unieke kans om de ultiem bevredigende werkomgeving te ontwerpen binnen de meest optimale werk-privé balans. Deze studie geeft je een diep inzicht in hoe het ‘werken van op afstand’ hiertoe bijdraagt. Nog belangrijker is dat het talloze praktische handvaten aanreikt voor managers en leiders over zij hun team kunnen coachen om het meeste uit zichzelf te halen.

Leading Distributed Teams Report

Het belangrijkste inzicht om te onthouden

Als we één cruciaal inzicht uit het rapport zouden moeten uitlichten, dan is het dat je om teamgedrag goed te begrijpen, je de mens achter de professional of manger moet bestuderen. Om de mensen in teams te begrijpen moeten je inzicht krijgen in hun diepere behoeftes en verlangens waarvoor ze bevestiging zoeken enerzijds en hun angsten en onzekerheden die ze opgelost willen zien, anderzijds.

Daarom is de vraag “Is het werken vanuit huis beter dan werken vanop kantoor?” niet de juiste vraag. Het is veel relevanter om deze vraag ‘outside-in’ te keren  en ons af te vragen:

Hoe zou ‘het werken vanuit kantoor” en het “werken vanop afstand” mensen kunnen helpen om:

  • succesvol te zijn om hun diepere doelen en behoeftes te realiseren
  • slechte gewoontes te overwinnen, zoals continue afleiding
  • angst, twijfel en onzekerheid weg te nemen over hun presteren

Het antwoord op deze vraag kan de weg vrijmaken om in de nabije toekomst voor iedereen werk zo te organiseren dat mensen het plezier kunnen ervaren van onderdeel te zijn van een high-performance team, terwijl ze nog steeds alle tijd hebben om hun persoonlijke doelen en interesses na te jagen. Het zou doodzonde zijn als we terugkeren naar een situatie waarin we grote delen van ons leven verspillen aan files, doelloze meetings, afleidende werkplekken en betuttelende bazen.

Wat het rapport je leert

De grootste uitdaging voor elke manager en leider is om het beste uit hun team te halen, ongeacht waar ze zich bevinden. Leiders van high-performance teams spelen een grote rol in het promoten van positief gedrag en het ontmoedigen van gedrag deze uitkomst in de weg staat… ongeacht of dit in een kantoor of via virtuele tools tot stand komt. 

Meer bepaald geeft dit rapport je een dieper inzicht in:

  • De gedragskrachten die team succes maken of breken
  • Hoe kantoren zowel ‘high-performance gedrag’ stimuleren als vernietigen
  • Hoe thuiswerken veel negatieve groepsdynamiek oplost
  • Hoe thuiswerken tegelijk nieuwe uitdagingen creëert
  • Wat managers moeten doen om teams succesvol te leiden

Download het rapport

Er zijn twee manieren om het rapport te lezen:

  1. Lees de executive summary als je de belangrijkste inzichten en aanbevelingen wil lezen (leestijd 5-10 minuten)
  2. Lees het volledige rapport  indien je een dieper inzicht wil hebben in de gedragsinzichten.  (25-30 minuten)

We snappen dat het lezen van het volledige rapport een tijdsinvestering vraagt. Maar het loont absoluut de moeite om dit te doen. De uitspraken van mensen brengen de inzichten ontzettend tot leven, wat het veel makkelijker maakt om het te onthouden en er mee aan de slag te gaan.

Download het rapport

Vier mogelijke vervolgstappen

Indien je interesse hebt om met deze inzichten aan de slag te gaan in jouw organisatie, dan kan je  SUE hiervoor op vier manieren onder de arm nemen. Contacteer Susan de Roode voor meer informatie:

  • Behavioural Research: SUE doet een gedragsanalyse van de krachten die in jouw team high-performance in de weg staan
  • In-company training: Ons nieuwste certificatieprogramma leert je hoe je de psychologie van beïnvloeding kan gebruiken om teamgedrag te ontwerpen. In drie (virtuele) workshops van drie uur, leer je alles wat je moet weten om de cultuur, creativiteit, productiviteit en psychische gezondheid van je team een boost te geven
  • Online Certification Course: Onze eerste online certificatie cursus over het ontwerpen van team gedrag. Doe de cursus op je eigen tempo, werk aan een fun opdracht en wordt de eerste gecertificeerde ontwerper van teamgedrag in jouw organisatie.
  • Behavioural Design Sprint: Wil je gedrag of cultuur in jouw organisatie veranderen? Schakel SUE in om gedragsinterventies te ontwerpen, te prototypen en te testen.
Contacteer ons

Leer alles over hoe gedragsverandering werkt in de praktijk

Schrijf je in voor de Behavioural Design Academy en leer de Behavioural Besign Methode toe te passen op klanten, burgers, organisaties en jezelf

Want to learn more?

If you want to learn more about how influence works, you might want to consider our Behavioural Design Academy masterclass. Or organize an in-company program or workshop for your team. In our masterclass we teach the Behavioural Design Method, and the Influence Framework. Two powerful frames for behavioural change.

You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective or your product, service or marketing in a Behavioural Design Sprint.  You can download the brochure here, or subscribe to Behavioural Design Digest at the bottom of this page. This is our weekly newsletter in which we deconstruct how influence works in work, life and society.

Or maybe, you’re just curious about SUE | Behavioural Design. Here’s where you can read our backstory.

sue behavioural design
sue behavioural design
Credits: Photo by Martin Sanchez on Unsplash

Het Corona Dream Team – enkele gedachten

By | Geen onderdeel van een categorie, Organisatie Ontwerp, Politiek

De koers van de geschiedenis zal de komende weken geschreven worden voor het volgende decennium. Het duivelse dilemma die we moeten oplossen is hoe we de economie kunnen opstarten, zonder het virus weer de vrije loop te geven. Falen is geen optie. De publieke roep naar een ‘Corona Dream Team’ van wetenschappers, die het gedrag van de samenleving moet sturen na ‘de Intelligente OpenUp’, wordt steeds luider.

Hieronder vind je vijf principes waaraan zo’n ‘Corona Dream Team’ moet beantwoorden. Mijn stelling is dat de HOE van de werkmethode van dit team wellicht nog belangrijker is dan WIE in dat team zit.



Kahneman system 1 and 2

Van Intelligente Lockdown naar Slimme OpenUp.

Er is een groeiende oproep in het publieke debat om een volgende groep wetenschappers aan te stellen, die de overheid moeten bijstaan in het beheersen van de crisis. Tot vandaag deden de meeste landen beroep op virologen en epidemiologen. Met het voorzichtig heropenen van de samenleving en het opstarten van de economie wordt het de hoogste tijd om nu gedragseconomen, psychologen, ontwerpers en makers aan dit team toe te voegen.

Ik denk dat dit een fantastisch idee is. Net als dat de overheid succesvol beroep heeft gedaan op slimme mensen om ons redelijk succesvol door de Intelligente Lockdown te gidsen, hebben we nu nood aan een ‘Dream Team’ van slimme mensen om ons door de Intelligente OpenUp te gidsen. De ultieme uitdaging voor dit ‘Dream Team’ is om gedrag van burgers positief te beïnvloeden op grote schaal. Ze moeten de vraag van 1000 miljard zien te beantwoorden hoe je de economie weer aan de praat krijgt, zonder het pandemonium te heractiveren.

As bureau voor gedragsverandering hebben we de voorbije jaren talloze projecten gedaan om met een multidisciplinair team gedragsvraagstukken aan te pakken. Dit zijn vijf principes die essentieel zijn gebleken voor succes:

Principe 1: De methode is net zo belangrijk als de mensen

Het allerbelangrijkste principe voor het ‘Dream Team’ om succes te behalen is het hebben van een creatieve methodologie en het hebben van een ervaren facilitator die weet hoe je een multidisciplinaire groep stap voor stap door dit proces gidst. Het ontwerpen van gedrag is een rigoureus stap voor stap proces van het zoeken van gedragsinzichten, het formuleren van hypotheses, het verkennen van mogelijke richtingen, het prototypen van ideeën en het testen van deze ideeën op kleine schaal.  

Er is tegenwoordig zo veel knowhow over hoe je “high-performance teams’ moet managen in een context van extreme onzekerheid. Denk aan Lean Startup, Design Thinking, of de Behavioural Design Methode. Welke je kiest is van minder belang dan dát je er één kiest en je er gedisciplineerd aan houdt.

Principe 2: Zet de irrationele mens centraal in alles wat je doet

De missie van het Dream Team is om de samenleving weer te openen, terwijl mensen tegelijk gehoorzamen aan strikte voorzorgsmaatregelen. Het probleem is niet dat mensen van slechte wil zijn. het probleem is dat mensen gewoonweg niet nadenken.  Ze kijken naar elkaars gedrag, zien dat anderen het ook allemaal zo nauw niet nemen en voor je het weet zijn we weer terug naar af. 

Om beleidsinterventies te ontwerpen voor de Intelligente OpenUp moet je een diep begrip hebben van hoe mensen denken, voelen en handelen. En dat is geen detail. Heel veel beleid is ontworpen met een rationele, gedisciplineerde burger impliciet in gedachten. Burgers die handelen vanuit hun eigenbelang op lange termijn. Deze mensen bestaan uiteraard niet. Moest dat het geval zijn, waren we met z’n allen slank, gingen we collectief drie keer per week in de sportschool, reden we allemaal elektrisch en waren we met z’n allen vegetariër.

Principe 3: Hanteer spelregels voor betere beslissingen

Ik heb eerder in het essay “How to smell bullshit? Seven rules for good judgement” op de SUE | Behavioural Design Blog een stuk geschreven over technieken en regels om tot betere beslissingen te komen. Het Dream Team moet handelen in een context van extreme onzekerheid, onbetrouwbare data, grote risico’s en extreme druk vanuit de publieke opinie. Denk aan bondscoach van het Nederlands elftal maal duizend.

Er bestaat heel wat wetenschap over hoe je tot betere beslissingen komt in groepen. om er enkele te noemen (die verder uitgediept zijn in de blog):

  • Superforcasting: Een set van spelregels om beter te voorspellen
  • Mentale modellen: de discipline om het probleem vanuit talloze wetenschappelijke concepten te bestuderen, zodat je een grotere diversiteit aan inzichten krijgt
  • Blue team / Red team: Het verdelen van de groep in twee teams, waarbij een team verplicht is om tegenargumenten te bedenken voor de keuze die gemaakt wordt. Daardoor wordt het andere team  gedwongen om hun oordeel zorgvuldig te onderzoeken op typische denkfouten als wishful thinking, groupthink, enzovoort.

Principe 4: Prototypen en Testen alvorens te implementeren

Gedragsverandering heeft experimenteren nodig. Het succes van een beleidsinterventie is zeer gevoelig voor “little big details“. Soms is het door net een ongelukkig woordkeuze, een verkeerde timing of een niet voorziene perverse prikkel dat de interventie helemaal waardeloos wordt, of zelfs exact het tegenovergestelde effect krijgt. Mensen zijn complexe wezens wiens denken bijna volledig onbewust gebeurt, en wiens handelen zeer fijn afgestemd is op wat anderen zeggen en doen

Elk gedrag dat ik vertoon signaleert iets naar  de groep. En elk subtiel signaal dat ik terug krijg van de groep heeft grote invloed op mijn gedachtes, overtuiging, gevoelens en gedragingen.

Wanneer je taak als Corona Dream Team er in bestaat om gedrag te ontwerpen op grote schaal, dan is er maar één manier om vooruitgang te maken: Snel experimenteren. Ontwerp talloze experimenten en verwacht dat er veel zijn die falen, vanuit de simpele rekensom dat je daardoor wel sneller zal stoten op een strategie die wel werkt.

Principe 5: Selecteer mensen met ‘Skin in the Game’

Ik juich het experiment toe dat de overheid twee weken geleden had opgezet om een hackathon te organiseren. Je zou kunnen argumenteren dat het een mislukt experiment was, omdat het geen succes-app heeft opgeleverd, maar ik vond het juist een zeer geslaagd experiment.

Dankzij dit experiment is overheid door een extreem steile leercurve gegaan, zonder eerst honderden miljoenen aan belastinggeld te verspillen. Waar ze echter ook zijn achter gekomen is dat de grote ICT- en management-consultancies, die heel goed weten hoe je aanbestedingen naar hun hand kunnen zetten, wellicht niet de beste partijen zijn om dit probleem op te lossen.  

De reden is heel eenvoudig. Ze hebben geen skin in the game. Ze hebben niet de maker-, bouwer-, tweaker-, of hackers skills die nodig zijn voor deze job. Victor Knaap, CEO van Nederlandse grootste creatieve digitale bureau Mediamonks uitte hierover meermaals terecht zijn ergernis.

Maak deze fout niet met het Corona Dream Team. Er loopt extreem getalenteerd volk rond in Nederland, zonder grote ego’s, die gewoon zijn om op een zeer gedisciplineerde manier op complexe ontwerpvraagstukken te werken.

Principes van een Corona Dream Team

Ook al heb ik hierboven slechts vijf principes uitgelicht, ik denk dat het de fundamentele principes zijn om dit proces in goede banen te leiden. De Intelligente OpenUp is het ultieme “wicked design problem”, wat een term is uit de designwereld voor een complex ontwerpvraagstuk. Er staan levens op het spel, het ligt politiek super-gevoelig, de publieke opinie maakt je kapot als je faalt, het ligt heel gevoelig qua privacy en je hebt te maken met mensen die zich niet zomaar neerleggen bij wat de overheid hen oplegt.

Zonder het hanteren van een werkmethode die tegelijkertijd snelheid garandeert én het beste beoordelingsvermogen van de groep naar bovenhaalt, is het op voorhand een kansloze onderneming.

Tom De Bruyne
Co-Founder SUE Behavioural Design

Wil je meer weten over dit onderwerp, dan raad ik deze blogs op de Behavioural Design Blog aan:

Discover the missing layer of behavioural design

Join our Behavioural Design Academy and learn how to positively influence minds and shape behaviour

Want to learn more?

If you want to learn more about how influence works, you might want to consider our Behavioural Design Academy masterclass. Or organize an in-company program or workshop for your team. In our masterclass we teach the Behavioural Design Method, and the Influence Framework. Two powerful frames for behavioural change.

You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective or your product, service or marketing in a Behavioural Design Sprint.  You can download the brochure here, or subscribe to Behavioural Design Digest at the bottom of this page. This is our weekly newsletter in which we deconstruct how influence works in work, life and society.

Or maybe, you’re just curious about SUE | Behavioural Design. Here’s where you can read our backstory.

sue behavioural design
sue behavioural design

Systeem 1 en 2 overzicht

By | Geen onderdeel van een categorie

In onze post ‘Kahneman Fast and Slow thinking uitgelegd‘ lichten we uitgebreid van het concept van systeem 1 en 2 denken uit. En hebben we Daniel Kahneman’s werk samengevat. Daarom is deze post bedoeld voor diegenen die al bekend zijn met de grondbeginselen van het baanbrekende onderzoek van Kahneman. Zijn inzicht in hoe mensen beslissingen nemen, zoals staat beschreven in zijn boek ‘Thinking Fast and Slow‘ wordt daar uitgebreid toegelicht. Maar soms hebben we een klein geheugensteuntje nodig wat nu ook alweer het verschil is tussen systeem 1 en 2.

Dat is waarom we in deze post een overzicht hebben gemaakt van de belangrijkste kenmerken van systeem 1 en 2 door de belangrijkste verschillen tussen de twee systemen in ons brein naast elkaar te zetten. system 1 and 2

Thinking fast and slow: systeem 1 en 2

Het boek ‘Thinking Fast and Slow’ gaat over hoe ons brein short-cuts neemt om tot beslissingen te komen. Een voorbeeld van zo’n short-cut dat wetenschappelijk is onderzocht is het effect van het afbeelden van een plaatje van hersenen, zoals je hierboven ziet. Als je een plaatje van hersenen afbeeld, denkt het systeem 1 van je lezers of toehoorders dat je slim bent. Dit kun je gebruiken door exact deze afbeelding op je presentatie slides te zetten.

We vonden het een leuke tip voordat we je het overzicht van de kenmerken van systeem 1 en 2 zouden geven. Maar het is slechts een van de voorbeelden hoe krachtig begrip van het systeem 1 en 2 denken kan zijn. Je kunt er letterlijk anderen mee beïnvloeden, keuzes sturen of mensen aanzetten tot klantgedrag, koopgedrag of ander gewenst gedrag. Als je begrijpt en vooral accepteert dat we allemaal maar irrationeel zijn. Gedreven door ons onderbewuste brein. Dan begin je ook te begrijpen hoe je gedrag kunt beïnvloeden zonder eerst meningen of attitudes te hoeven veranderen.


Overzicht van systeem 1 en 2

      Systeem 1 Systeem 2
Onbewust redeneren Bewust redeneren
Oordeel op basis van intuïtie Oordeel op basis van onderzoek
Verwerkt informatie snel Verwerkt informatie langzaam
Hypothetisch redeneren Logisch redeneren
Grote capaciteit Beperkte capaciteit
Prominent bij mens en dier Alleen prominent bij de mens
Staat los van werkgeheugen Verbonden met werkgeheugen
Moeiteloos en automatisch Inspanning en controle
Onopzettelijk denken Opzettelijk denken
Beïnvloedt door ervaring, emoties en herinneringen Beïnvloedt door feiten, logica en bewijs
Kan systeem 2 overnemen Wordt gebruikt als systeem 1 niet tot een acceptabele beslissing kan komen
Aanwezig sinds het bestaan van de mens Is door de jaren heen ontwikkeld
Bevat herkenning, perceptie, oriëntatie, etc. Bevat het volgen van regels, vergelijkingen maken, afwegen van opties, etc.

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.



Kahneman fast and slow thinking uitgelegd

By | Geen onderdeel van een categorie

Recap: Op deze pagina vind je een samenvatting van het baanbrekende werk van Daniel Kahneman over hoe mensen beslissingen nemen. We beschrijven zijn ontdekking van ons ‘fast and slow thinking’, ons systeem 1 en 2. En laten zien welke belangrijke rol ons onderbewuste brein speelt in het nemen van beslissingen en het beïnvloeden van gedrag.


Kahneman ‘Fast and Slow’ denken

Op deze pagina willen we je een overzicht geven van het baanbrekende werken van Daniel Kahneman over hoe mensen beslissingen nemen. Misschien heb je al eens gehoord van systeem 1 en 2. Of heb je al eens gelezen dat Kahneman de eerste psycholoog ooit was die de Nobel prijs voor economie heeft gewonnen in 2002. Het zou ook kunnen dat je al eens van heuristieken of cognitieve bias hebt geworden. Genoeg om geïntrigeerd te zijn. Hij is een van onze helden en de grondlegger van de behavioural economics oftewel gedragseconomie. We willen je de hoogtepunten van Kahneman’s werk meegeven, zoals hij dat heeft omschreven in zijn wereldwijde bestseller ‘Thinking Fast and Slow.’

Daarom is dit niet zozeer een artikel, maar meer een referentiepagina die je kunt raadplegen als je iets meer over Kahneman wilt weten. Of nog eens wilt herlezen. Om je leven een beetje gemakkelijker te maken, hebben we de pagina onderverdeeld in secties. Zodat je makkelijk naar een onderwerp van je interesse kunt gaan. Daarnaast hebben we een aantal linkjes in deze pagina opgenomen. Linkjes naar nog verder verdiepende informatie. Dit zijn de secties op deze pagina:

Systeem 1 en 2
De kracht van je onderbewuste brein
Heuristiek: definitie en betekenis
Cognitieve bias

Systeem 1 en systeem 2

Het belangrijkste inzicht uit het werk van Daniel Kahneman is dat hij heeft aangetoond dat ons brein eigenlijk twee modus operandi heeft. Hij heeft die systeem 1 en 2 genoemd. Dit zijn de verschillen tussen die twee denkprocessen in ons brein:

Systeem 1

  • SNEL
  • KENMERKEN: onbewust, automatisch, moeiteloos
  • ZONDER bewustzijn of controle “Wat je ziet, is alles wat er is.”
  • ROL: Evalueert de situatie en levert updates
  • Maakt 98% van ons denken uit

Systeem 2

  • KENMERKEN: doordacht en bewust, een gecontroleerd denkproces dat moeite kost, rationeel denken
  • MET zelfbewustzijn of controle, logisch en sceptisch
  • ROL: zoekt nieuwe/missende informatie, neemt beslissingen
  • Maakt 2% van ons denken uit

system 1 and 2 Kahneman

Systeem 2 is slaaf van ons systeem 1

Samengevat, zou je kunnen zeggen dat ons systeem 2 slaaf is van ons systeem 1. Ons systeem 1 stuurt suggesties naar ons systeem 2, die ze dan vervolgens in overtuigingen omzet. Als je meer wilt weten over de kenmerken van ons systeem 1 en 2 is het handig om dit overzicht te bekijken. Hier hebben we de verschillen in een schemaatje op een rij gezet. Of misschien wil je Daniel Kahneman zelf horen uitleggen wat het concept van systeem 1 en 2 denken is? Dit is een korte, maar heel goede video waarin hij dat doet. Hij duurt 6.35 minuten.


De kracht van je onderbewuste brein

Kahneman ontdekte niet alleen de twee denkprocessen in ons brein. Zijn ontdekking van de capaciteit van die twee systemen is wat zijn onderzoek zo belangrijk maakt. Het was namelijk een baanbrekend inzicht in het gebrek van rationaliteit in hoe mensen keuzes maken en beslissingen nemen. Hij toonde aan hoe de twee denksystemen tot totaal verschillende uitkomsten kunnen komen. Zelfs met dezelfde informatie. En hij heeft vooral de kracht van ons onderbewuste brein onthuld. We denken allemaal dat we rationeel denkende mensen zijn. Die nadenken over onze beslissingen. En over de dingen die we wel of niet doen. Kahneman toonde aan dat we (bijna) helemaal irrationeel zijn. Maar dat is eigenlijk goed nieuws. Het is namelijk ons overlevingsmechanisme.

Hoeveel keuzes maken we per dag?

Gemiddeld moeten we allemaal per dag zo’n 35.000 beslissingen nemen. Deze variëren in complexiteit. Het kan zijn dat je moet beslissen of je een stap naar links of rechts zet terwijl je aan het praten bent. Of dat je moet beslissen of je de lift of trap neemt. Maar al die beslissingen heb je dagelijks te maken. Als je al deze keuzes rationeel en bewust zou moeten maken dan zouden je hersenen simpelweg crashen. Je automatische systeem heeft als belangrijkste taak om je bewuste systeem 2 te beschermen. Je systeem 1 helpt je om geen cognitieve overload te krijgen.

Er zijn een aantal manieren waarop je automatische systeem het leven van je bewuste denksysteem makkelijker maakt. In de eerste plaats neemt hij bekende taken op zich door deze te veranderen in routines. Ook wel bekend als autopilot routines of ‘habits’. Dit zijn die dingen die je vaker doet en dus automatisch en zonder nadenken uit kunt voeren. Op staan als je wakker wordt, naar de wc gaan. Dat soort gedrag. Maar wat je systeem 1 daarnaast continu voor je aan het doen is, is informatie en ideeën evalueren. Zonder dat je het merkt overigens. Systeem 1 bepaalt wat belangrijk en relevant is. En de rest wordt door je systeem 1 eruit gefilterd door zogenaamde short-cuts te nemen. Deze short-cuts noemt Kahneman heuristieken (‘heuristics’). Wat dat precies zijn, lichten we toe in de volgende paragraaf.

We zijn allemaal irrationele mensen

Wat het meest belangrijk is om te onthouden is dat we allemaal irrationele mensen zijn. Het meeste van onze tijd. Zelfs als je denkt dat je dat niet bent. Vaak kunnen we na deze uitleg onze eigen irrationaliteit wel accepteren. En toch blijven we dan nog dezelfde fout keer op keer maken. Als we proberen iemand te beïnvloeden, vergeten we vaak dat die ook irrationeel is. We proberen zo vaak iemand te overtuigen met rationele argumenten of feiten. We houden er van om iemand alle ‘benefits’ of ‘USP’s’ van onze producten, services en ideeën te vertellen.

Beslissingen worden gebaseerd op short-cuts

Maar begrijp dat de beslissing die persoon maakt die je probeert te overtuigen niet is gebaseerd op rationele informatie. Die wordt gebaseerd op systeem 1 short-cuts oftewel heuristische evaluatie. Wat het werk van Kahneman aantoont is dat mensen moeite hebben met cijfers en statistische informatie. Ze vinden waarschijnlijkheid en kansberekening moeilijk. En kunnen niet goed inschattingen maken wat uitkomsten zullen zijn van hun beslissingen. Een tweede heel belangrijk inzicht uit het werk van Kahneman is dat al onze beslissingen worden gedreven door heuristieken en ‘biases’. Meer uitleg hierover in het volgende gedeelte.

Heuristiek: definitie en betekenis

De short-cuts die ons systeem neemt, noemt Kahneman heuristieken. Dit is de definitie van een heuristiek zoals je die kunt vinden op Wikipedia:

“Heuristieken zijn informele, intuïtieve en speculatieve oplossingsstrategieën, die mensen ontwikkelen om bepaalde problemen aan te pakken. In tegenstelling tot algoritmen, die altijd en overal werken, zijn heuristieken specifieke strategieën die we leren gebruiken in specifieke situaties en die niet altijd een oplossing garanderen. Heuristieken verschaffen algemene richtlijnen over mogelijke oplossingen en doen ons veel tijd en moeite besparen door de oplossingen te beperken tot degene die wij de meeste kans geven om van toepassing te zijn.”

Een heuristiek is ons automatische brein in actie

Als we dit terug brengen naar het denken van Kahneman, is een heuristiek simpelweg gezegd een short-cut. Een ezelsbruggetje of geheugensteuntje dat ons automatische brein gebruikt (systeem 1) om mentale energie te besparen voor ons bewuste brein (systeem 2). Ons overlevingsmechanisme in actie. Je bent je vast wel bekend met de ervaring hoe een heuristiek werkt. Soms noemen we het ook wel ons buikgevoel of onze intuïtie. Of ons gezond verstand.

We gebruiken heuristieken voor alle problemen of uitdagingen waarbij we niet kunnen terugvallen op een routine of gewoonte (‘habit’). De manier waarop we heuristieken ‘bouwen’, is door de informatie te evalueren die we tot onze beschikking hebben. En die informatie vervolgens te verbinden aan onze eerdere ervaringen. Heuristieken zijn beslissingsstrategieën die we baseren op onze ervaring met soortgelijke uitdagingen. Het is het oplossen van problemen gebaseerd op ervaring in plaats van gebaseerd op theorie of feiten.

De ‘availability’ heuristiek

Een bekend voorbeeld van een heuristiek is de zogenaamde ‘availability’ heuristiek. Wanneer we een beslissing moeten nemen, zorgt deze heuristiek weer voor een short-cut. Om precies te zijn, word je beslissing gebaseerd op een geval dat het eerste in je herinnering schiet. Of makkelijker gezegd. We hechten meer waarde aan informatie die we makkelijk kunnen herinneren. Wanneer we een beslissingen moet maken, denken we automatisch aan een soortgelijke situatie. De situatie die ons dan te binnen schiet (availability), beoordelen we vervolgens als vaker voorkomend. Of waarschijnlijker. Je hebt meer vertrouwen in die informatie.

Als je bijvoorbeeld vorige week over een vliegtuigongeluk hebt gelezen en je gaat deze week vliegen, denk je dat de kans op neerstorten groter is dan als je het artikel niet had gelezen. De informatie van het ongeluk schiet je gemakkelijk te binnen als je op een vliegveld bent. We neigen de kans en de waarschijnlijkheid te overschatten van situaties die we ons als eerste herinneren.

Heuristieken kunnen het verkeerd hebben: biased

Het probleem met heuristieken is dat ze soms totaal verkeerde beoordelingen maken. Ze zijn niets meer dan mentale short-cuts. En heel vaak concentreren ze zich slechts op een onderdeel van een probleem. En negeren ze andere aspecten. Daarom beïnvloeden heuristieken ons beoordelingsvermogen en ons beslissingsproces. En als gevolg ook ons gedrag.

Cognitieve bias (denkfouten)

Met dit in het achterhoofd, kun je stellen dat Kahneman iets heel interessants heeft ontdekt over onze denkcapaciteit als mensen. Oftewel onze cognitie. Voordat we hier verder op ingaan, is het goed om even de definitie van cognitie te noemen, zoals deze in het woordenboek staat:

Mentale processen die optreden wanneer mensen waarnemen, informatie verwerken, leren, denken en problemen oplossen. Deze mentale processen worden cognitieve processen genoemd.”

Wat Kahneman heeft ontdekt heeft werkelijke de bestaande overtuigingen over het menselijke beslissingsproces totaal tegengesproken. Het is baanbrekend onderzoek dat zelfs een paar ego’s hier en daar pijn kan doen. We zijn veel minder rationeel  en veel minder correct in ons denken dan we onszelf graag toedichten. Het neveneffect van heuristieken is dat we allemaal last hebben van cognitieve denkfouten (biases). Mensen vormen hun eigen subjectieve realiteit of waarheid. En die realiteit is voor iedereen anders. Deze is totaal afhankelijk van de percepties die mensen zelf hebben. Er bestaat dus niet zoiets als een objectieve waarheid of waarneming. Ieders systeem 1 werkt anders. Ook al kunnen we wel een aantal veelvoorkomende denkfouten herkennen en erop reageren of anticiperen.

Lijst met cognitieve biases

Er zijn een heleboel cognitieve biases. Als je op Wikipedia kijkt, kun je een hele lange lijst vinden met cognitieve biases. Maar het meest belangrijke om te onthouden is dat we allemaal onze beslissingen baseren op een heuristiek. En we dat we allemaal worden beïnvloed door cognitieve biases. Als je je bewust bent van de meest voorkomende denkfouten, kun je erop anticiperen.


Cognitieve bias in werving en selectie

Om een ander op z’n plaats te laten vallen, willen we hier een voorbeeld geven dat eigenlijk alle concepten uit het werk van Kahneman verbindt. Het voorbeeld gaat over werving en selectie. Je hebt vast wel eens een sollicitatiegesprek met iemand moeten voeren. Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat de beslissing of iemand wordt aangenomen binnen de eerste tien minuten van het gesprek valt. Wat gebeurt er? Een persoon komt binnen. Je systeem 1 vormt  automatisch en onbewust een mening over die persoon gebaseerd op heuristieken. Dit leidt tot bepaalde denkfouten (biases) in je oordeel. Als die persoon een beetje op je lijkt, vind je hem al gauw sympathiek (liking bias). Als die persoon een bril op heeft, denkt je systeem 1 dat die persoon slim is (stereotyping bias). Enzovoort. Dit gaat allemaal heel snel zonder dat je het merkt.

Mentale stress verlagen

Wat er vervolgens gebeurt, is dat in de rest van het gesprek je systeem 2 bevestiging zoekt (zet de systeem 1 suggestie om in een overtuiging). Dat komt weer door het consistentie principe. Ons brein heeft veel minder mentale stress als dingen consistent zijn. Dus als je systeem 1 en 2 met elkaar in overeenstemming zijn, vinden we dat onbewust prettig. En zo wordt het oordeel over iemand gevormd dankzij de twee denksystemen in ons brein. Geholpen door heuristieken en vervormd door cognitieve bias. En we doen dit allemaal. Elke dag. In elke situatie. In 98% van de gevallen.



Samengevat kun je zeggen dat als je het werk van Kahneman begrijpt, je begrijpt hoe mensen beslissingen maken. Je ziet dan in dat mensen voorspelbaar irrationeel zijn. Overigens heeft Dan Ariely een fantastisch boek geschreven met deze titel (Predictably Irrational) dat we van harte aanbevelen. En besef vooral dat als je gewenst gedrag wilt beïnvloeden of iemand wilt overtuigen, dat zij ook irrationeel zijn.


Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.


BJ Fogg model uitgelegd

By | Behavioural Science, Geen onderdeel van een categorie

Samenvatting: dit is een referentiepagina waarop je een uitleg kunt vinden van het Fogg Behavior Model zoals dat is ontwikkeld door professor BJ Fogg die het Standford Persuasive Tech Lab heeft opgericht. Zijn model laat zien dat er drie elementen nodig zijn om gedrag te kunnen beinvloeden. Motivatie, ability en trigger. Het is zo’n elegant en gemakkelijk model dat wij het dagelijks gebruiken om tot oplossingen te komen die tot positief gedrag zullen leiden.

BJ Fogg Behavior Model

Op deze pagina willen we je een introductie geven van het BJ Fogg Behavior Model. Professor Fogg is een van de grote denkers op het gebied van het wetenschappelijke onderzoek in de beïnvloeding van gedrag. Misschien heb je al eens gehoord van het concept ‘persuasive technology’ of zelfs ‘persuasive design’. Het BJ Fogg Behaviour model is een slimme en makkelijk te gebruiken tool op dit gebied. Het legt uit op welke drie knoppen je moet drukken om in staat te zijn om iemand te overtuigen of te beïnvloeden. Of zoals BJ Fogg het zelf uitlegt. Er moeten drie elementen tegelijk plaatsvinden om gedrag te kunnen veranderen: ‘motivation’, ‘ability’ en ‘trigger’.

Pleidooi voor gedragspsychologie inzetten voor positief gedrag

Een belangrijke opmerking hierbij is dat BJ Fogg een heel groot voorstander is om inzichten in de menselijke psychologie in te zetten voor het goede. En we delen deze mening totaal. De missie van SUE | Behavioural Design is: ” To unlock the power of behavioural psychology to nudge people into making positive choices in work, life, and play”. Gedragspsychologie of ‘behavioural design’ is een heel krachtig middel om het gedrag van mensen te veranderen. Laten we het allemaal gebruiken om mensen te helpen positiever gedrag te vertonen en betere keuzes te maken.

Dit is niet zozeer een artikel, maar een pagina waarop je kunt terug grijpen als je iets meer wilt weten of wilt herlezen over het BJ Fogg model. Om je leven iets makkelijker te maken, hebben we de pagina in secties onderverdeeld. Zodat je gemakkelijk naar een onderwerp toe kunt gaan dat je interesseert. We hebben ook linkjes in deze pagina opgenomen met meer gedetailleerde informatie als je echt even wat dieper in de materie van het beïnvloeden van gedrag wilt duiken. Dit zijn de secties op deze pagina:

BJ Fogg Behavior Model uitgelegd

BJ Fogg Behavior Model uitgelegd

Wij houden er enorm om het Fogg Behavior Model te gebruiken, omdat het zo elegant is. Er is zoveel onderzoek op het gebied van beïnvloeding van gedrag en er zijn zoveel gedragsmodellen, maar het kan behoorlijk complex worden. BJ Fogg heeft het begrijpen hoe je mensen kunt aanzetten tot gewenst gedrag enorm simpel gemaakt. Dat maakt dit model zo praktisch om te gebruiken. Hoe ziet het model eruit?

De kern is dit: Behavior = motivation x ability x prompt. Voorheen gebruikte BJ Fogg triggers in plaats van prompts. Prompts is echter zijn laatste versie. Wanneer gewenst gedrag niet plaatsvindt, dan mist tenminste één van deze elementen. Het belangrijkste gevolg hiervan is dat als je het Fogg Behavior Model (FBM) als een gids gebruikt, je heel snel kunt identificeren wat mensen tegenhoudt om het gedrag te vertonen waarnaar jij op zoek bent. Dit staat ook wel bekend als het gewenst gedrag.

Als er voldoende motivatie is om gedrag te willen uitvoeren en dit gedrag kan ook worden uitgevoerd (ability) dan is er alleen nog maar een prompt nodig om het gedrag te zien. Wat je in het model ziet is de zogenaamde ‘activation threshold’ oftewel de activatiedrempel. Prompts die aan de rechterkant hiervan staan, zullen leiden tot gedragsverandering. Prompts aan de linkerkant leveren meestal geen verandering van gedrag op.

Drie simpele vragen die je moet stellen

Wat het model zo gemakkelijk maakt om te gebruiken in de praktijk is dat iedere keer als je wilt begrijpen waarom iemand iets niet doet, je alleen maar drie simpele vragen hoeft te stellen. En dan kom je er al redelijk snel achter wat er mist om gewenst gedrag te laten plaatsvinden:

  1. Is iemand gemotiveerd genoeg?
  2. Kan iemand het gewenste gedrag (makkelijk) uitvoeren?
  3. Hebben we iemand herinnerd/gevraagd om het gewenst gedrag te vertonen?

Laten we een voorbeeld bespreken. Denk aan het stoppen met roken. Als iemand niet wil stoppen met roken (lage motivatie) kun je zoveel triggeren als je wilt, maar er gaat niets gebeuren. Omdat stoppen met roken heel erg moeilijk is om te doen (lage ability). Je zit dan aan de linker onderzijde van het model. Als iemand heel gemotiveerd is om te stoppen met roken (hoge motivatie), is het nog steeds heel moeilijk om te doen (lage ability). In dit geval moet je nadenken hoe je dit gemakkelijker kunt maken voor iemand (grotere ability). Een antwoord kan zijn om na te denken over een kleinere stap. Kortom, het gewenst gedrag makkelijker maken door het in kleinere stappen op te breken.

Bijvoorbeeld door een knop (prompt) op een stop met roken website te zetten waarop je gratis nicotinepleisters kunt bestellen (is gemakkelijk, hoge ability). Iemand kan snel beginnen met de pleisters op z’n arm te plakken. En vanaf dat punt kun je iemand overtuigen om iets moeilijkers te doen. Bijvoorbeeld het aantal sigaretten per dag te verminderen.

In de volgende secties, lichten we de verschillende elementen van het Behavior Model nog wat verder toe. We beginnen met triggers.

BJ Fogg over Prompts

Een prompt is simpel gezegd een signaal of een ‘call to action’ die ervoor zorgt dat iemand een bepaald gedrag uitvoert. Een prompt moet opvallend zijn en iemand moet weten wat hij ermee moet doen. In andere woorden, je moet de prompt kunnen opmerken (met een van je zintuigen) en je moet weten wat er dan voor gewenst gedrag van je wordt verwacht. Een heel bekende prompt is een stoplicht. Je ziet hem. En we weten allemaal dat we moeten stoppen als het licht op rood staat. En dat we kunnen rijden bij groen licht.

Een andere prompt waar je ongetwijfeld zelf een aantal keer per dag door in actie komt is dat kleine rode cijfertje bij je apps op je mobiele telefoon. Je ziet het en je weet wat je moet doen: je berichten checken.

Maar ook als iemand op je afloopt en z’n hand naar je uitsteekt, is dat een trigger. Je weet dat de hand voor jou bedoeld is en dat het de bedoeling is dat je die hand schudt.

Belangrijk om te onthouden is dat als je gedrag wilt veranderen, je het gedrag altijd moet triggeren of uitlokken. Iemand kan nog zo gemotiveerd zijn en in staat zijn om het gewenst gedrag te kunnen uitvoeren, zonder een prompt gebeurt er niets. Want er is dan simpelweg geen ‘call to action’.

BJ Fogg had een fantastische uitdrukking. Hij zegt dat het de taak van een gedragsontwerper is ‘to put hot triggers in the path of motivated people.’ En dit is een mooi bruggetje naar onze volgende sectie: motivatie.


BJ Fogg over Motivatie

Er bestaan heel veel theorieën over motivatie. De meeste ervan leggen uit dat motivatie het kernconcept is om attitudes te veranderen. Waarna vervolgens gedragsverandering plaatsvindt. Wat zo interessant is aan gedragspsychologie is dat het heeft blootgelegd dat het vaak juist andersom werkt. Mensen vertonen vaak eerst gedrag en zijn dan geneigd hun attitudes daaraan aan te passen. Mensen houden van consistentie. Dus als je iets hebt gedaan dan denken we onbewust: ik zal wel zo’n persoon zijn die dat vindt. Wat daar intrigerend aan is, is dat je gedrag kunt uitlokken zonder dat je eerst attitudes hoeft te veranderen.

Dit heeft alles te maken met hoe ons brein werkt. Onze hersenen zijn continu bezig om cognitieve overload te vermijden. En consistentie is een van de mechanismes die ons daarmee helpt. Als je iets meer inzicht wilt in hoe ons brein werkt. Hoe we keuzes maken en hoe dit leidt tot gedrag dan moet je zeker deze post over het systeem 1 en 2 denken van Kahneman lezen.

Als motivatie hoog is, kun je mensen moeilijke dingen laten doen

Maar laten we teruggaan naar het concept van motivatie zoals dat in het BJ Fogg model wordt gebruikt. Motivatie gaat in zijn model ook niet over het veranderen van attitudes. Het gaat allemaal om het veranderen van gedrag. Als mens kun je laag of hoog gemotiveerd zijn. BJ Fogg heeft drie typen motivatie onderscheiden. Maar het belangrijkste voor nu om te onthouden is dat wanneer de motivatie hoog is, je mensen moeilijke dingen kunt laten doen. Wanneer motivatie is afgenomen, zullen mensen alleen makkelijke dingen doen.

Om een voorbeeld te geven aan de hand van een situatie waar je je vast zelf wel eens in hebt bevonden. Heb je ooit het voornemen gehad om de hele dag gezond te eten? Je bent gemotiveerd om dat vol te houden. En dan is het na een dag discipline en goed gedrag vier uur ‘s-middags. Je begint honger te krijgen. Er komt iemand je kantoor binnen en die zet binnen je bereik een bak chips neer. Voordat je het je beseft zit je de chips op te eten. Het werd je zo makkelijk gemaakt: de bak stond recht voor je neus. Je hoefde zelfs niet eens in discussie te gaan met je motivatie. Die was al weggezakt zo aan het einde van de dag. Je at de eerste chips zonder dat je het zelfs in de gaten had. Maar hetzelfde was gebeurd als iemand een bak met komkommerstukjes naast je neer had gezet. Dan had je de komkommer gegeten. Dat heeft niets te doen met motivatie, maar met het gemak waarmee je bij iets te eten kon.

Begin met ability

Dr. Fogg adviseert zelf om altijd te beginnen met het gewenst gedrag makkelijker te maken in plaats van eerst te proberen iemands motivatie te verhogen. Ons brein geeft voorkeur aan eenvoud. Dat brengt ons naar de ability as van het BJ Fogg model. Maar wil je meer weten over het concept motivatie zoals dat door BJ Fogg bedoeld is? In deze post beschrijven we motivatie nog wat uitvoeriger zoals dat onderzocht os door BJ Fogg. Wij gebruiken overigens de 6 beïnvloedingsprincipes van Cialdini om ability te vergroten.

BJ Fogg over Ability (eenvoud)

Om gewenst gedrag uit te voeren, moet iemand ook in staat zijn om dat te kunnen doen. Dat klinkt voor de hand liggend, maar we gaan er allemaal te vaak vanuit dat mensen gedrag makkelijk kunnen uitvoeren. Maar vaak is dat niet zo.

Er twee manieren waarop je ‘ability’ kunt verhogen. Je kunt mensen trainen. Ze meer vaardigheden leren om het gewenst gedrag te kunnen uitvoeren. Maar dat is de moeilijke weg. Een veel betere aanpak is om het gewenst gedrag makkelijker te maken. BJ Fogg noemt dit ‘simplicity’ (eenvoud). In zijn model vervangt hij soms ‘ability’ met ‘simplicity’. Door te focusen op de eenvoud van het gewenst gedrag, verhoog je de ability. BJ Fogg onderscheidt zes factoren die gedrag moeilijker maken:

1. Time (tijd)

Als het gewenst gedrag tijd kost en we hebben het druk, dan is het gewenst gedrag niet eenvoudig.

2. Money (geld)

Voor mensen met beperkte financiële middelen, is gewenst gedrag dat geld kost niet eenvoudig. Gebrek aan geld is iets dat heel snel eenvoud in de weg staat. behalve voor mensen met veel geld. Sterker nog, die gebruiken juist geld om hun leven simpeler te maken. Door bijvoorbeeld huishoudhulp in te huren.

3. Physical effort (fysieke inspanning)

Gedrag dat een fysieke inspanning vraagt, kan voor sommige mensen niet eenvoudig zijn.

4. Brain cycles (denkvermogen)

Als het uitvoeren van gewenst gedrag van ons vraagt dat we (hard) moeten nadenken dan is dat voor veel mensen niet eenvoudig. Dat gaat zeker op als ons hoofd al vol zit met andere taken of gedachten. We zijn allemaal continu bezig om zo min mogelijk te denken, zoals Kahneman heeft uitgelegd. Over het algemeen overschatten we hoeveel mensen bereid zijn om gedurende de dag na te denken.

5. Social deviance (afwijking van de norm)

Tegen de sociale norm ingaan of tegen wat normaal of gewenst is in een maatschappij is moeilijk. Gewenst gedrag die van je vraagt om van de sociale norm af te wijken, is niet langer eenvoudig.

6. Non-routine (niet routineus)

Mensen vinden gewenst gedrag eenvoudig als het een routine is, activiteiten die ze vaker doen. Dit wordt ook wel een habit (gewoonte) of autopilot behaviour genoemd. Wanneer mensen wordt gevraagd gedrag te vertonen dat geen routine voor hen is dan vinden ze dat moeilijk. Daarom zie je ook dat mensen heel vaak vasthouden aan gewoontes, zelfs als ze weten dat die eigenlijk niet goed voor hen zijn. Bijvoorbeeld boodschappen steeds in dezelfde supermarkt kopen, ook al is die duurder dan andere supermarkten. Het is puur het verlangen naar eenvoud.

$ 300 miljoen button verhaal

Een van de meest bekende voorbeelden van een ‘ability’ ingreep is de het 300 million dollar button verhaal. Het verhaal gaat over In de begindagen van de lancering van hun online platform, hadden ze een check-out formulier dat uit twee velden bestond (email en wachtwoord), twee knoppen (login en registreer) en één link (wachtwoord vergeten). Je zou zeggen dat dit best eenvoudig is.

Maar het bleek dat dit formulier klanten tegenhield om te kopen bij Amazon. Ze kwamen erachter dat klanten niet meteen wilden registreren. En terugkerende klanten vergaten heel vaak hun wachtwoord en gaven het na een paar login pogingen op.

Wat hebben ze toen gedaan? Ze hebben een ‘ability’ interventie toegepast. Ze haalden de ‘registreer’ knop weg en vervingen die met de knop ‘ga verder’ waar een simpele tekst bij stond. “U hoeft niet te registreren om iets te kopen op onze site. Klik gewoon op ‘ga verder’ om meteen naar de kassa te gaan. Om toekomstige aankopen sneller te kunnen doen, kunt u een profiel aanmaken tijdens het afrekenen.” Het verhaal gaat dat ze door het gewenst gedrag gemakkelijker te maken (van ‘registreer’ naar ‘ga verder’), hun sales in het eerste jaar met 45% steeg ($ 300.000.000).


BJ Fogg samengevat

Het BJ Fogg Behavior Model is een heel handig model dat vanuit de wetenschap van gedrag komt. En het is heel erg aan te raden om te gebruiken voor iedereen die klantgericht of human-centred bezig is. Het is het model om beïnvloeding van gedrag te begrijpen. Als je gedrag wilt veranderen, moeten er drie elementen tegelijk aanwezig zijn: motivation, ability, prompt. Ook wel bekend als B=MAP. Het advies is om altijd te starten met ability. Het gewenst gedrag zo gemakkelijk mogelijk maken. Of het ongewenst gedrag zo moeilijk mogelijk maken.

Wij hebben in dit artikel alle drie de elementen toegelicht. BJ Fogg legt het Behavior Model zelf uit in deze video van tweeënhalve minuut, als je nog een snelle samenvatting wilt:


Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.


Design thinking

Design thinking: wat is het?

By | Geen onderdeel van een categorie

Samenvatting: In deze post leggen we uit wat design thinking precies is. Oorspronkelijk komt design thinking uit de hoek van de innovatie. Ondertussen is het populair geworden in allerlei andere gebieden. Met de focus die steeds meer bedrijven leggen op klantgericht denken of de klant centraal zetten, biedt design thinking een antwoord. Design thinking is namelijk boven alles een proces dat mensen volledig centraal zet in het denken. De hoe en de waarom van design thinking wordt uitgelegd in dit artikel.


Design thinking uitgelegd

Iedereen lijkt het vandaag over design thinking te hebben. Of heeft er in ieder geval wel van gehoord. Maar wat is design thinking? En waarom is het nu zo populair? Is het iets dat je kan helpen om groei te realiseren? In dit artikel, geven we een korte masterclass in design thinking. Zodat je weet waar iedereen het over heeft. En je kunt beslissingen of design thinking een proces is dat je in je eigen bedrijf wilt implementeren. We leggen uit hoe je dat kunt doen en laten je aantal van de beste bronnen zien op het internet over design thinking. Om je leven nog wat makkelijker te maken, hebben we dit artikel in een aantal onderdelen verdeeld. Je kunt direct naar een specifiek onderdeel van je interesse door op een van onderstaande links te klikken:

Een nieuwe aanpak voor innovation en probleemoplossing
Design thinking: het proces implementeren
De stappen in het design thinking
Design thinking tools en video’s

Een nieuwe aanpak voor innovatie en probleemoplossing

Design thinking komt vanuit de innovatie. Het is een nieuwe aanpak of een proces beter gezegd om problemen op te lossen door de gebruikers als focuspunt te nemen. De methode werd al omgeschreven in 1969 door Nobel prijs winnaar Herbert Simon. Maar design thinking kwam echt in de lift toen van Stanford University het vijfstappen proces van design thinking ontwikkelde. Wat enorm aan populariteit won door Tim Brown van IDEO, doordat hij uitvoerig uitlegde in zijn bestseller ‘Change by Design‘. In dit artikel beschrijven we dit proces, omdat dit het meest wordt toegepast vandaag de dag. En omdat het een heel praktische methode is die je zelf kunt gaan toepassen.

design thinking

Het draait allemaal om begrip van mensen

Design thinking draait vooral om het begrijpen van mensen voor wie je een product of dienst ontwikkelt. Het helpt je om je natuurlijke neiging tegen te houden om vanuit (vaak verkeerde) assumpties te vertrekken. Het helpt je om nieuwe vragen te stellen. Die leiden tot andere inzichten. Design thinking is extreem nuttig om problemen of vraagstukken op te lossen die slecht zijn gedefinieerd. Of problemen die complex zijn. Dat komt doordat design thinking je helpt om die problemen op een andere manier te bekijken. Het helpt je cultuur en context te begrijpen door observatie en kwalitatief onderzoek (storytelling). Waardoor je het juiste probleem ontdekt. Consumer journeys veel beter begrijpt. En ziet wat mensen daadwerkelijk doen of denken.

Dat klinkt allemaal goed, maar waarom hebben we dit nodig? Kort gezegd, omdat we allemaal denken in patronen. We hebben allemaal bepaalde manieren waarop we gewend zijn bepaalde dingen te doen. Onze gewoontes. Dat wat we hebben geleerd in school. Of zijn geleerd door onze ouders. Of in onze werkomgeving. Dat is heel nuttig, omdat het ons helpt met alledaagse situaties om te gaan. Dan kunnen we terugvallen op onze gewoontes of denkpatronen.

Automatisch gedrag

We hebben allemaal automatisch gedrag nodig om te overleven. Als we iedere dag, elke beslissing bewust moeten maken. Als we over alles een rationale beslissing moeten maken. Of als we alles continu opnieuw moesten leren, dan zou ons brein simpelweg crashen. We hebben dit uitgebreider uitgelegd in ons artikel over systeem 1 en 2 denken van Kahneman. Kortom, elke dag (zowel in privé als zakelijke context) vertrouwen we op onderbewuste processen om de dagelijkse taken en beslissingen te maken. Bijvoorbeeld in de ochtend: we staan op, gaan naar het wc, poetsen onze tanden, eten en kleden onszelf aan. We denken daar niet uitgebreid over na. We hebben een bepaalde manier of volgorde waarop we de dagelijkse dingen doen.

Maar er zit een nadeel aan dit automatisch of patroondenken. Het maakt het heel moeilijk voor ons als mensen om bestaande assumpties over hoe de dingen werken of wat we weten, naast ons neer te leggen.  Zeker wanneer je als expert wordt betaald, dan kan het ingewikkeld zijn om je eigen kennis of ervaring in twijfel te trekken. We hebben allemaal last van de zogenaamde expert fallacy of ‘false authority’. We worden betaald om iets te weten dus dan verspreiden we onze kennis dus ook. Ook als we te maken krijgen met een probleem dat we nog nooit zijn tegengekomen. Of wanneer we echt met een innovatieve oplossing moeten komen, komen we vaak met antwoorden die niet noodzakelijk de beste antwoorden zijn.

Denkpatronen vs. innovatief denken

Vaak wordt het verschil tussen herhaaldelijk patroondenken en innovatief denken (ook vaak out-of-the-box denken genoemd) uitgelegd aan de hand van het vrachtwagen voorbeeld. Misschien heb je er al eens over gehoord. Zo niet, zal ik het kort vertellen.

Een aantal jaar geleden kwam een truckchauffeur in de problemen toen hij met zijn vrachtwagen onder een te lage brug probeerde door te gaan. Hij kwam vast te zitten. Zo vast dat hij iet meer vooruit of achteruit kon bewegen. Met als gevolg dat er zowel voor als achter hem een rij auto’s kwam te staan. Het verhaal gaat dat de brandweer, andere vrachtwagenchauffeurs en de wegenwacht ter plaatse kwamen om over een oplossing na te denken.

Ze stonden met elkaar te overleggen of ze beter een aantal onderdelen van de vrachtwagen zouden verwijderen of een deel van de brug zouden afbreken. Iedereen had een oplossing dat voortkwam uit hun eigen expertise. En dat overleg ging zo een tijdje door.

Het verhaal gaat dat er een jongetje langsliep, naar de vrachtwagen keek en toen zei: “Waarom laten jullie niet gewoon lucht uit de banden?” Een oplossing waar alle specialisten en experts nog helemaal niet aan hadden gedacht. En zij stonden al uren met elkaar te discussiëren welke oplossing het beste is.


design thinking truck

Toen de oplossing van het jongetje werd getest, kon de vrachtwagen inderdaad onder de brug doorrijden. Het verhaal symboliseert de uitdagingen waar we dagelijks mee te maken hebben. Waarbij vaak de meest voor de hand liggende antwoorden, het moeilijkst zijn om op te komen. Dat komt door die vastgeroeste denkpatronen die we allemaal hebben. Samengevat, is design thinking hier een antwoord op. Design thinking helpt je op een andere manier problemen op te lossen. Het stimuleert je nieuwe alternatieven te onderzoeken. Opties te ontwikkelen die eerder nog niet bestonden.


Design thinking het proces implementeren

In dit deel willen je een compacte masterclass in design thinking geven. Hierin zullen de principes van klantgericht design (‘customer-centric’ design) uitleggen. Het eerste voordeel van design thinking is dat het ons stimuleert om door middel van een geïntegreerde aanpak nieuwe ideeën of strategieën te ontwikkelen. De meeste creatieve processen lopen als volgt. De onderzoekers komen met inzichten die door strategen worden vertaald in briefings. Die briefings gaan vervolgens naar de creatieven. En vervolgens worden de ideeën geproduceerd door de productieafdeling. Design thinking ziet inzicht, creatie en implementatie als drie overlappende stappen. Je komt deze drie stappen ook wel tegen als ‘understand’, ‘explore’ en ‘develop’.

Design thinkers volgen deze stappen niet op een lineaire manier. Je kunt iedere stap meer dan eens doorlopen. Het kan zijn dat je een idee hebt, maar je komt er vervolgens achter tijdens het prototypen bij de daadwerkelijke gebruikers dat ze het niet begrijpen. Of dat ze niet doen wat je wilde dat ze zouden doen. Dan ga je opnieuw de creatie stap in en pas je je ideeën aan. Terug naar de tekentafel.

Design thinking: Bouw, test en leer

We zeggen altijd dat voor ons een strategie niets anders is dan een hypothese die je ‘bouwt’, ‘test’ en waarvan je ‘leert’. We zijn groot gelovers dat de beste strategie wordt ontwikkeld door prototyping. Soms geeft de feedback die je krijgt tijdens prototypen zoveel meer inzicht in het beslissingsproces van mensen. Zodanig dat je een verandering in je perceptie moet maken. En mensen nu zo goed begrijpt dat je je strategie aanscherpt. We noemen dit proces van het open staan voor de menselijke psychologie en deze toepassen strategieontwikkeling. In plaats van het meer gangbare inside-out concept van strategische planning.

design thinking

Bron: IDEO

De taak van een design thinker is om alle stappen als een harmonieus geheel samen te brengen. Het fantastische effect is dat – als je de design thinkers mindset hebt – dat je door silo’s heen breekt. Waar onderzoekers, strategen en creatieven vaak in aparte afdelingen of zelfs bedrijven werken. Nu heb je de kans om alle stappen zelf te doorlopen met een multidisciplinair team. Wat je werk niet alleen interessanter maakt, maar het zorgt er vooral voor dat er niet belangrijke inzichten verloren gaan bij elke overdracht naar nieuwe expertises. Design thinking is een geïntegreerde aanpak die waarde en vooral ook lol toevoegt. En een springplank is voor innovatief slim denken dat mensen centraal zet. Echt klantgericht dus.



De stappen in design thinking

Laten we iets dieper in de stappen van design thinking duiken. Er zijn in totaal vijf stappen:

  • Empathy (empathie)

    De eerste stap in het design thinking proces heet empathie. Je probeert de psychologie van mensen te begrijpen. En er achter te komen waarom mensen bepaalde beslissingen nemen. Het doel is om empathisch begrip te krijgen voor het menselijk probleem dat je probeert op te lossen. Je kunt dit op een aantal manieren doen. Een van de meeste betrouwbare methodes is observatie. Kijken wat mensen echt doen.

    Waarom dit een betrouwbare aanpak is, is omdat het meest wat mensen doen onderbewust is. Als je het hen zou vragen waarom ze iets doen, kunnen heel veel van ons geen (correct) antwoord geven. Maar je kunt ook experts vragen stellen of extreme gebruikers. Of je kunt kwalitatief onderzoek doen om echt een dieper inzicht te krijgen in de emoties, angsten, wensen, ambities en dromen van mensen. Empathie is essentieel als je met klantgerichte oplossingen wilt komen. Het dwingt je om je eigen assumpties opzij te zetten die je hebt over de wereld en je doelgroep. Het gaat allemaal over het begrijpen van de gedragspsychologie van degene die je probeert te beïnvloeden. En om haar of zijn gedragspatronen bloot te leggen.

  • Define (defineer)

    In deze stap breng je de informatie samen die je in de empathie stap hebt gevonden. Dit is waar je je observaties en inzichten samenbrengt. En je focus aanbrengt in het probleem dat je wilt oplossen. We hebben vaak de neiging om een probleem ‘inside-out’ te definiëren. Bijvoorbeeld: “We moeten 5% marktaandeel winnen in sportschoolabonnementen voor het einde van dit jaar.” Maar het hele punt van design thinking is dat je begint ‘outside-in’ te denken. Dus je probleemdefinitie moet ook mensgericht zijn. Bijvoorbeeld : “We moeten mensen helpen een gezonde sportroutine op te bouwen, zodat minder mensen afhaken.”

  • Ideate (creëer)

    Dit is de stap waarin je probeert met zoveel mogelijk oplossingen te komen voor het probleem. Er zijn hiervoor meerdere technieken die heel effectief kunnen zijn, zoals ‘brainwriting‘ of de ‘crazy eight‘.  Het is cruciaal om aan het begin van het ideation proces zoveel mogelijk oplossingen te verzinnen op het probleem. Gedragswetenschappers die hebben onderzocht welke teams het meest effectief zijn. Daar kwam uit dat individuen het beste zijn om zoveel mogelijk ideeën te verzinnen. Terwijl groepen het beste zijn in het selecteren van de meeste kansrijke ideeën. Een techniek om hier te gebruiken heet ‘dotmocracy’. Als je geïnteresseerd bent om meer creativiteit uit een groep te halen, moet je maar eens onze post   ‘3 techniques that will supercharge your team’s creativity” lezen.

  • Prototype

    Prototyping gaat volledig over leren. Het doel is om een aantal goedkope, simpele versies van je idee te maken die je kunt delen en kunt testen bij echte gebruikers. Er zijn meerdere manieren om te prototypen. Je kunt een waardepropositie op een pagina schrijven. Je kunt een eerste landingspagina maken. Je kunt een snel storyboard schetsen. Dit is een experimentele fase. Dus het gaat niet om het maken van een perfect prototype. Het gaat om het maken van een prototype die je helpt om waardevolle feedback te verzamelen van de mensen die je uiteindelijk wilt overtuigen.

  • Test

    Wij testen door kwalitatieve interviews te doen met onze eindgebruikers of de potentiële doelgroep die we proberen te beïnvloeden. Wat belangrijk is om te onthouden is dat je vertelt en niet verkoopt. Je zit nog niet in het stadium dat je iemand wilt overtuigen. Je bent nu bezig om te leren waar je product, service, idee, plan nog verbetering nodig heeft. Welke delen zijn onduidelijk? Wat blijkt de ‘killer feature’ te zijn? Alle inzichten die uit deze test-stap komen, worden gebruikt om nog een keer een ideeënronde te doen. Zodat je je ideeën kunt optimaliseren op basis van feedback van echte gebruikers.


design thinkingBron: IDEO


Design thinking tools en video’s

Er zijn een heel aantal tools en technieken die waardevol zijn in iedere stap van het design thinkers proces. De absolute leiders in design thinking zijn de mensen van IDEO. En ze hebben ons een enorm cadeautje gedaan door een design thinking toolkit te ontwikkelen die ze online hebben gezet. Ook Google heeft een fantastische designsprintkit online gezet. Je moet er maar eens kijken en zelf bepalen welke tools je handig vindt om te gebruiken.

Een van de oprichters van IDEO, David Kelley, heeft een interview van een uur gegeven waarin hij uitlegt wat hij bedoelt met design thinking. Je kunt het hier bekijken:


IDEO heeft ook een serie video’s gemaakt de de mindset omschrijven die design thinkers zouden moeten hebben.

1. Iterate, iterate, iterate met Gaby Brink (1.16 min.)

2. Empathie (1.26 min.)

3. Creatief Zelfvertrouwen met David Kelley (11.47 min.)

4. Omarm ambiguïteit met Patrice Martin (1.19 min.)

5. Leer van falen met Tim Brown.



6. Optimisme met John Bielenburg (1.18 min.)





Design thinking is een proces om met daadwerkelijk innovatieve ideeën en oplossingen te komen die radicaal klant- of mensgericht zijn. De vijf stappen ‘empathy’, ‘define’, ‘ideate’, ‘prototype’ en ‘test’ helpen je om met oplossingen te komen vanuit een ‘outside-in’ perspectief. Waarmee je intapt in het zowel het bewuste en het onderbewuste van je doelgroep. En dat de je helpen om je ideeën en strategieën te valideren voordat je al je geld uitgeeft.

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.

Cialdini over beïnvloeding

By | Geen onderdeel van een categorie

Samenvatting: In dit artikel introduceren we het werk van Dr. Robert Cialdini. Hij is een expert in het beïnvloeden van gedrag. En in de psychologie van overtuiging. In zijn bestseller ‘Influence‘ omschrijft Cialdini 6 beïnvloedingsprincipes. En legt hij de psychologie achter het krijgen van een ‘ja’ uit. Maar vooral legt Cialdini ook uit hoe je de 6 beïnvloedingsprincipes kunt gebruiken in de praktijk.

Maar dit is eigenlijk niet zozeer een artikel. Het is meer een referentie voor iedereen die snel overzicht wil krijgen van Cialdini’s onderzoek en de 6 beïnvloedingsprincipes. Of ze nog een keer wil opfrissen. Daarom is dit artikel onderverdeeld in secties. Zodat je gemakkelijk naar het onderdeel van je interesse kunt gaan.

6 Cialdini beïnvloedingsprincipes
Reciprocity (wederkerigheid)
Scarcity (schaarste)
Authority (autoriteit)
Commitment / Consistency (toewijding/consistentie)
Liking (sympathie)
Consensus or Social Proof
Hoe kun je de 6 beïnvloedingsprincipes gebruiken?

6 Cialdini beïnvloedingsprincipes

Robert Cialdini’s werk kan worden beschouwd als een verdere uitdieping van het werk van Daniel Kahneman. Kahneman is de grondlegger van de gedragseconomie. En heeft een cruciale bijdrage geleverd in het inzicht hoe mensen keuzes en beslissingen maken. Waar economen denken dat mensen rationele denkers zijn. Die informatie gebruiken, voor- en nadelen afwegen om zo slimme keuzes maken in hun eigen voordeel. Het onderzoek van Kahneman heeft ons geleerd dat 98% van onze beslissingen juist irrationeel zijn. En vooral op basis van emoties worden gemaakt. Kahneman noemt dit in zijn werk short-cuts.

In zijn boek beschrijft Robert Cialdini 6 van deze short-cuts. Hij omschrijft die als ‘universals that guide human behaviour’. Deze zijn ook wel beter bekend als de 6 Cialdini beïnvloedingsprincipes. Dit zijn:

  • Reciprocity (wederkerigheid)
  • Scarcity (schaarste)
  • Authority (autoriteit)
  • Commitment/Consistency (toewijding/consistentie)
  • Liking (sympathie)
  • Consensus or Social Proof (consensus of sociale bevestiging)

Robert Cialdini zegt dat als je deze short-cuts gebruikt, je mensen op alles ‘ja’ kunt laten zeggen. Hij noemt dit ‘persuasion’. Wat je zou kunnen vertalen als overtuiging. Hij noemt het ‘De actie of het proces om iemand te overtuigen of te beïnvloeden om iets te doen of te doen geloven’. Dat is ook de reden dat Cialdini benadrukt dat de beïnvloedingsprincipes op een ethische manier moeten worden ingezet. Het zijn behoorlijk krachtige principes, omdat ze op ons automatische, onderbewuste brein werken.

Unlock the power of behavioural psychology for positive choices

Dit iets wat wij alleen maar nog eens kunnen en willen benadrukken. Gedragspsychologie is krachtige kennis. Als je weet hoe mensen denken. Hoe ze tot beslissingen komen, dan kun je hun gedrag beïnvloeden. De missie van SUE | Behavioural Design waar we iedere dag opnieuw voor op staan en naar handelen is: ‘To unlock the power of behavioural psychology to nudge people into making more positive choices in work, life, and play’. We helpen mensen en ideeën groeien door verandering. Alle echte verandering gaat over gedrag. Je moet stoppen de dingen te doen die je tegenhouden. En starten met de dingen te doen die je naar voren helpen.

Gedragseconomie in de praktijk

Waarom wij houden van het werk van Cialdini is dat hij de psychologie van beïnvloeding naar het dagelijks (bedrijfs)leven heeft gebracht. Hij geeft voorbeelden van de toepassingen in sales, marketing, management en andere commerciële toepassingen. Waarom mensen ‘ja’ zeggen. En vooral hoe je de psychologie van beïnvloeding vervolgens echt kunt toepassen. Cialdini ’s 6 beïnvloedingsprincipes zijn gebaseerd op drie jaren die hij “undercover” doorbracht. Cialdini heeft zowel gewerkt als trainingen gegeven bij handelaren van gebruikte auto’s, bij non-profit organisaties die donaties moesten ophalen en bij telemarketing bedrijven. Dit om allemaal echte situaties te kunnen observeren waar overtuiging en beïnvloeding daadwerkelijk moest plaatsvinden.

Reciprocity (wederkerigheid)

Het ‘reciprocity’ oftewel wederkerigheid principe toont aan dat als iemand iets aan ons geeft, we ons verplicht voelen om iets terug te doen. We kunnen iets terug doen in vorm van gedrag, een cadeautje of een service. Belangrijk om dit te principe te doen werken is dat jij de eerste bent die iets geeft. Hij dat je ervoor zorgt dat het onverwacht en persoonlijk is.

In zijn boek illustreert Cialdini dit principe met een voorbeeld dat je vast zelf eens hebt ervaren. Het feit dat je vaak een pepermuntje of snoepje bij de rekening krijgt in een restaurant. Ze hebben een serie experimenten gedaan. Om te zien of het geven van dit kleine cadeautje effect kon hebben op de grote van een fooi die iemand dan vervolgens geeft. Wordt door het pepermuntje de psychologische verplichting geactiveerd om iets terug te doen? En zo ja, hoe kun je hier het meeste effect uit halen? Dit is wat er gebeurde.

Het pepermunt fooi voorbeeld

Als er 1 pepermuntje werd gegeven bij de rekening aan het einde van een etentje, kregen obers gemiddeld 3% meer fooi. Wat interessant was is dat als er twee pepermuntjes werd gegeven, het fooibedrag niet verdubbelde. Het leidde zelfs tot een 14% toename van de fooi. Maar wat het meest effectief was? Als de ober eerst 1 pepermuntje gaf, we begon te lopen van de tafel, en dan terugkwam. En iets zei als ‘Ik vond echt leuk dat jullie er waren, hier is er nog een extra pepermuntje’. De fooi steeg ongelooflijk. Mensen gaven 23% meer fooi. Dat werd dus niet beïnvloed door wat er werd gegeven (het pepermuntje), maar door hoe het werd gegeven. Het voelt persoonlijk en het is onverwacht.

Je kunt je voorstellen dat het wederkerigheids principe ook heel goed kan helpen om je aantal verkopen te verhogen. Meestal zijn we ons niet bewust hoe de beinvloedingsprincipes werken, maar ze echt bepalend voor hoe wij als mensen keuzes maken. En hoe ons gedrag irrationeel wordt beïnvloed. Het laat weer zien hoe krachtig het onderbewuste brein is dat Kahneman zo ontzettend goed heeft uitgelegd.


cialdini reciprocity

Scarcity (schaarste)

Mensen willen altijd meer van de dingen waar ze minder van kunnen krijgen. Dat is waarom je bijvoorbeeld zoveel websites ziet die signalen toevoegen dat een product maar beperkt verkrijgbaar is. Of dat heel veel mensen al geïnteresseerd zijn. Of aanbiedingen die maar beperkt gelden. Het aantal kamers dat nog over is in een hotel. Nog maar twee dagen beschikbaar, etc. Tijdsdruk vergroot het gevoel van schaarste. En het verhoogt zelfs de perceptie van waarde van producten of diensten.

Als je effectief de keuzes van iemand wilt beïnvloeden door gebruik te maken van het schaarste principes, is het niet genoeg om te vertellen wat hun voordelen zullen zijn. Je moet ook heel duidelijk zijn over wat zo uniek is aan je aanbod. En vooral wat ze mislopen als ze je product- of service niet kopen. Mensen hebben een hekel aan verliezen. Zelfs van iets dat ze nog niet eens hebben. Dit is ook wel bekend als loss aversion.

cialdini scarcity

Authority (autoriteit)

Het autoriteitsprincipe is het idee dat mensen graag het gedrag of de keuzes volgen van mensen die bekend staan als experts. Of een bepaalde kennis of autoriteit hebben. Wil je gedrag beïnvloeden dan zegt Cialdini dat het belangrijk is dat je naar anderen aangeeft wat jou een expert maakt met verstand van zaken. Dit moet je doen voordat je een persoon probeert te beïnvloeden, Dit kun je op verschillende manieren doen. Je kunt diploma’s aan je muur hangen. Dragen van een uniform helpt. En door iemand anders als expert worden voorgesteld werkt ook.

In zijn boek bespreekt Cialdini een voorbeeld van het beïnvloedingsprincipe autoriteit dat heel interessant is. Hij beschrijft dit ook op zijn website (ik heb het daar van overgenomen). Een groep makelaars was in staat door het toepassen van autoriteit om niet alleen het aantal aanvragen voor taxaties, maar ook het aantal afgesloten contracten te verhogen. Dat werkte als volgt. Als iemand belde naar het makelaarskantoor dan zorgde de receptionist ervoor dat voordat ze iemand werd doorverbonden naar een collega dan eerst zijn expertise en ervaring werd genoemd.

Bijvoorbeeld, als iemand belde voor het huren van een woning. Dan werd er gezegd ‘”Verhuur?”. “Laat me u doorverbinden met Sandra, die meer dan 15 jaar ervaring heeft met de verhuur van onroerend goed in deze regio”.  Klanten die meer informatie wilden over de verkoop van huizen werd gezegd “U moet met Peter spreken, ons hoofd verkoop. Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring in het verkopen van onroerend goed. Ik zal u nu met hem doorverbinden.” Dit is het ontwerpen van een consumentenervaring dat echt gedrag ontwerpt. Simpelweg door een short-cut aan te bieden die werkt op onze onderbewuste brein.

cialdini authority

Commitment/Consistency (toewijding/consistentie)

Mensen houden ervan om consistent te zijn met dingen die ze eerder hebben gezegd of gedaan. Als je eerst A hebt gedaan of gezegd, ben je geneigd om daarna weer A te doen (en niet B). Dit heeft te maken met het feit dat je onderbewuste brein probeert de mentale belasting van je brein te verlagen. En het is minder belastend voor ons denken als we consistent zijn. Daniel Kahneman heeft zeer helder uitgelegd hoe ons brein werkt. Als je meer over Kahneman’s werk wilt weten, raad ik je aan deze post te lezen.

Hoe kun je dit gebruiken om het gedrag van mensen te beïnvloeden? Of hen helpen bepaalde keuzes te maken? Een zeer effectieve manier is om iemand een publiekelijke of schriftelijk commitment te laten doen. De kans dat je dan iemand kunt beïnvloeden stijgt dan substantieel. Makkelijker gezegd, als je iemand eerst ‘ja’ op iets kan laten zeggen, werkt dat. Een voorbeeld. Vrijwilligers die straatinterviews afnemen. Ze instrueerden hen dat ze mensen op de straat eerst een vraag moesten stellen waarmee ze een ‘ja’ zouden uitlokken, voordat ze de medewerking aan de enquête zouden vragen. Het werkte zo. Ze vroegen eerst: ‘Beschouwt u uzelf als een behulpzaam persoon?” Als mensen met ja antwoorden, dan vroegen ze hen “Zou u me dan willen helpen met het invullen van deze enquête?”. Het aantal mensen dat meewerkten steeg van 27% naar 70%.

Je kunt attitudes veranderen door het consistentie principe

Mensen wilden consistent zijn met hun eerste antwoord. Met andere woorden, je kunt iemands attitude  of mening veranderen door gebruik van het Cialdini beïnvloedingsprincipe commitment/consistency. Cialdini geeft in zijn boek nog een voorbeeld van commitment. In een onderzoek ontdekten ze het aantal gemiste afspraken in een gezondheidscentrum konden laten dalen met 18%. Simpelweg door de patiënten te vragen of zelf een nieuwe afspraak op te schrijven. In plaats van dat door de assistente te laten doen wat normaal gesproken het geval is.


cialdini consistency

Liking (sympathie)

Mensen zijn meer geneigd ‘ja’ te zeggen tegen mensen die ze sympathiek vinden. Maar hoe kun je zorgen dat mensen je aardig vinden? Hoe kun je de mening die ze over je hebben of het gedrag dat ze tegenover je vertonen veranderen? Cialdini geeft vanuit de wetenschap van beïnvloeding hier drie heel heldere antwoorden op. Mensen zijn geneigd je veel sympathieker te vinden als je:

  1. Op hen lijkt of gemeenschappelijke eigenschappen hebt
  2. Hen complimentjes geeft
  3. Met hen samenwerkt om een gemeenschappelijk doel te behalen

Kortom, je kunt de perceptie die mensen van jouzelf hebben ontwerpen dankzij het Cialdini beïnvloedingsprincipe ‘liking’ of sympathie.


cialdini liking

Consensus of Social Proof

Social proof is een psychologisch en sociaal fenomeen waarbij mensen kopieergedrag vertonen in een poging het juiste gedrag te vertonen in een bepaalde situatie. Social proof is vooral een strek principe in situates die voor mensen onbekend zijn. Waarin mensen het moeilijk vinden om het juiste gedrag te vertonen. Wat hoort hier? Of wat is hier gewoon? Hij wordt gedreven door de assumptie dat andere mensen meer kennis hebben over de huidige situatie. (Wikipedia).

Met andere woorden, zoals Dr. Cialdini het zegt “Vooral wanneer mensen onzeker zijn, kijken ze naar het gedrag van andere mensen om hun eigen gedrag te bepalen.” Het aantal huidige gebruikers van je product noemen. Of het aantal mensen noemen die blij zijn met jouw service helpt. Maar je kunt ook gedrag beïnvloeden of de manier waarop mensen keuzes maken door anderen te noemen die in eenzelfde situatie zaten, waarin de persoon die je probeert te beïnvloeden zich nu bevindt. Een bekend voorbeeld is het onderzoek naar het hergebruik van handdoeken in hotels. Door een kleine toevoeging te doen op het kaartje dat je vraagt om handdoelen opnieuw te gebruiken. Door op het kaartje toe te voegen dat ‘75% van de mensen die in deze kamer verbleven hun handdoeken nog eens hebben gebruikt. Daarmee steeg het percentage hergebruikte handdoeken naar 33%.


cialdini social proof


Tenslotte hebben we hieronder een korte video staan die de 6 beïnvloedingsprincipes van Cialdini op een heldere manier uitleggen. Hij is gemaakt door Influence at Work en ingesproken door Dr. Robert Cialdini:


Hoe kun je de 6 beïnvloedingsprincipes gebruiken?

Hieronder vind je een overzicht van de 6 Cialdini beïnvloedingsprincipes. We hebben dat gecombineerd met de manier waarop je zou kunnen inzetten. Het geeft je in een oogopslag inzicht hoe je de beïnvloedingstechnieken kunt inzetten. Wij gebruiken de 6 Cialdini beïnvloedingsprincipes in combinatie met BJ Fogg’s Behavior model om motivatie en capaciteit te verhogen.

cialdini influence

We hebben ook een overzicht gemaakt van de meer praktische toepassing van de 6 Cialdini beïnvloedingsprincipes. Dus een post vol met voorbeelden om alles nog meer tot leven te brengen.

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.


6 beïnvloedingsprincipes van Cialdini

6 Beïnvloedingsprincipes van Cialdini

By | Geen onderdeel van een categorie

Samenvatting: In dit artikel zullen we de 6 beïnvloedingsprincipes van Cialdini toelichten. We doen dat niet allemaal zelf, maar laten Cialdini er ook een aantal uitleggen. Sommige van de beïnvloedingsfactoren worden door hem uitgelegd in korte video’s. Als je op zoek bent naar een uitgebreide uitleg over Cialdini’s werk over de beïnvloeding van gedrag en de 6 beïnvloedingstechnieken, kunnen we je deze post aanraden die je een samenvatting heeft van zijn werk zoals gepubliceerd in zijn boek ‘Influence.’


6 Beïnvloedingsprincipes van Cialdini

In zijn boek omschrijft Robert Cialdini 6 universele technieken voor de beïnvloeding van gedrag. Hij noemt dit de ‘Principles of Persuasion’. Dit zijn eigenlijk short-cuts die ons onderbewuste brein gebruikt om keuzes te maken. Of in de woorden van Cialdini: het zijn short-cuts die ervoor zorgen dat mensen ‘ja’ zeggen. Wat het werk van Prof. Cialdini zo interessant maakt, is dat hij beïnvloeding in de praktijk laat zien. Hij vertaalt wetenschappelijk onderzoek naar praktische toepassingen. Bijvoorbeeld in het beïnvloeden van koopgedrag, groepsbeïnvloeding, hij omschrijft beïnvloeding door media en reclame en verklaart kopieergedrag. Zijn wereldwijd erkende onderzoek is heel praktisch en toepasbaar voor iedereen die gedrag wil beïnvloeden of zelf meer invloed wil hebben.

Wat zijn de 6 beïnvloedingsprincipes van Cialdini?

De zes beïnvloedingsprincipes, oftewel ‘The six universal principles of persuasion (POP)’ zijn:

  • Reciprocity (wederkerigheid)
  • Scarcity (schaarste)
  • Authority (autoriteit)
  • Commitment en Consistency (toewijding en consistentie)
  • Liking (sympathie)
  • Consensus of Social Proof (consensus of sociale bevestiging)

In dit artikel vind je een serie van video waarin Robert Cialdini zelf de 6 beïnvloedingstechnieken uitlegt. Dit zijn video’s van lezingen die hij op verschillende conferenties heeft gehouden. Dit zijn heel verschillende conferentie, zoals je zult zien. Het geeft daarmee meteen de reikwijdte van zijn onderzoek aan.

Beïnvloedingsprincipe van Cialdini 1: Wederkerigheid

“Mensen zeg ja tegen degenen die hen eerst iets hebben gegeven.” In deze korte video van 3.16 minuten, vertelt Cialdini over de sociale norm die hij in vele landen en culturen terug heeft gevonden. Die sociale norm verklaart waarom wederkerigheid helpt om het gedrag van mensen te beïnvloeden. Had je ooit gedacht dat het herinneren van iemands verjaardag zo belangrijk kon zijn als je wilt dat ze jouw verjaardag onthouden? Je weet hoe het zit na het bekijken van deze video.

Cialdini beïnvloedingsprincipes

Bekijk video Cialdini over wederkerigheid

Wederkerigheid samengevat

Om het samen te vatten: geef wat je wilt ontvangen. Als een collega hulp nodig heeft en je kunt hem even een van jouw teamleden ‘uitlenen’ doe dat. Je zult zien dat hij jou later ook zal helpen.


Beïnvloedingsprincipe van Cialdini 2: Schaarste

Mensen willen hebben wat schaars is. Hoe kun je dat in de dagelijkse praktijk gebruiken? Er zijn verschillende voorbeelden mensen worden aangezet tot koopgedrag simpelweg door aan te geven dat er van iets beperkte hoeveelheid is. Een bekend voorbeeld is van British Airways. Zij kondigden aan dat ze niet langer twee keer per week met de Concorde tussen Londen en New York zouden vliegen. Er waren namelijk te weinig passagiers. De dag na de aankondigen zagen ze een enorme toename aan ticketverkopen. Er was niets veranderd aan de Concorde, maar de service werd schaars en daardoor gewild.

Je kunt ook schaarste gebruiken door iemand exclusieve informatie te beloven. Beïnvloeding en de aandacht van mensen stijgt als je simpelweg zegt ‘ik heb deze informatie vandaag pas gekregen’.


Beïnvloedingsprincipe van Cialdini 3: Autoriteit

“Mensen zijn heel bereidwillig om het gedrag van een autoriteit te volgen. Stel je voor dat jij die autoriteit kunt zijn? Het gevolg is dat je moet zorgen dat je achtergrond, je ervaring en je referenties al bekend zijn in de hoofden van mensen. Voordat je het proces van beïnvloeding begint”. Dit is hoe Cialdini begint met de uitleg van het autoriteit principe. Om het samen te vatten, laat dit principe zien dat als een expert iets zegt dat het wel waar moet zijn. Je kunt hier de 3.20 minuten video bekijken:

Cialdini beïnvloedingsprincipes

Bekijk hier video Cialdini over authority

Nog even dit over autoriteit

Ga er nooit vanuit dat je expertise vanzelfsprekend is. Zorg er in de plaats daarvan dat je autoriteit bekend is voordat je begint met het beïnvloeden van gedrag. Bijvoorbeeld klantengedrag, het gewenst gedrag op de werkvloer of consumentengedrag. Dit kun je bijvoorbeeld doen door in het gesprekje dat je voorafgaand aan een bespreking hebt. Je kunt al te laten vallen hoe je een vergelijkbaar probleem hebt opgelost. Een probleem waarvan je weet dat het straks in de vergadering aan bod komt.

Beïnvloedingsprincipe van Cialdini 4: Consistentie

Stel je voor: je wilt mensen overhalen tot gedrag, maar ze vertrouwen je nog niet. Het werkt dan heel goed om hen eerst een kleine commitment te laten geven. Gebruik de zogenaamde foot in the door technique . Waarbij een klein verzoekje het pad effent voor het toestemmen met een groter verzoek. Mensen willen namelijk graag consistent zijn met wat ze eerder hebben gezegd of gedaan. Om dit commitment en consistentie beïnvloedingsprincipe maximaal te kunnen gebruiken, moet je het volgende doen:

  1. Zorg dat mensen eerst aan iets kleins committeren. Dat maakt het makkelijker om een ja te krijgen op  grotere verzoeken erna;
  2. Probeer keuzes publiekelijk te laten maken, zodat ze zich tegenover anderen moeten verantwoorden;
  3. Laat hen er zoveel mogelijk moeite in steken, zodat ze de perceptie krijgen dat de resultaten meer dan de moeite waard waren.

Hier nog een video van Cialdini over consistentie (4.55 min.)

Cialdini beïnvloedingsprincipes consistency

Bekijk hier video Cialdini over consistency

Beïnvloedingsprincipe van Cialdini 5: Sympathie

“De nummer 1 regel in verkopen is dat je moet zorgen dat je klant je sympathiek vindt. Dat is waar, maar ik vind dat  de nummer 2 regel. Ik zal je zeggen wat mijn nummer 1 regel is. Het gaat er niet om dat de klant jou sympathiek vindt. Het jij die je klant sympathiek moet gaan vinden.” Dit is hoe Cialdini zijn presentatie begint op de the Australasian Real Estate Conference. Bekijk de video hieronder van 4.46 minuten en je begrijpt precies hoe Cialdini beïnvloeding ziet. Beïnvloeding door het sympathie principe. Gebruik het eens om je eigen klanten aan te zetten tot koopgedrag.

Cialdini beïnvloedingsprincipe Liking

Bekijk hier video Cialdini over liking

Nog wat praktische tips over sympathie

Hoe zorg je ervoor je je klant, gebruiker, patiënt of collega sympathieker gaat vinden? Door weer het beïnvloedingsprincipe van ‘liking’ te gebruiken. Probeer eens overeenkomsten tussen jou en de andere persoon te vinden. Als je iets ontdekt wat je oprecht bewondert aan die persoon, ga je die persoon vanzelf sympathieker vinden. Het gaat allemaal over empathie. Een eigenschap die iedereen die gedrag wil beinvloeden moet hebben. Maar het moet oprecht zijn. Dit is hoe je ervoor kunt zorgen dat je een oprechte reden vindt om je ‘publiek’ sympathiek te vinden. Cialdini legt het uit in deze video van 4.47 minuten.


Liking samengevat

In het kort: gebruik ‘similarity’ om mensen te beïnvloeden of vrienden te maken. Zorg dat je een band opbouwt met gelijkgestemden, je manager, je medewerkers, je klanten, etc. Je bouwt deze banden op door heel informeel hun interesses te ontdekken. En geef complimenten. Cialdini noemt het ‘charm and disarm’. Mensen vinden je veel sympathieker als je hen complimenten geeft of positieve opmerkingen maakt over anderen.


Beïnvloedingsprincipe van Cialdini 6: Sociale bevestiging

Mensen volgen het gedrag van mensen om zich heen. We vertonen allemaal kopieergedrag. In de onderstaande video, legt Cialdini het beïnvloedingsprincipe ‘social proof’ oftewel sociale bevestiging uit. Deze beïnvloedingstechniek wordt ook wel het consensus principe genoemd. Hij beschrijft in de video de case uit over het gewenste gedrag om mensen in hotels handdoeken nogmaals te laten gebruiken. Wat heel interessant is, is dat hij een duidelijk onderscheid maakt tussen medewerking en social proof. Wil je weten waarom medewerking niet werkte en social proof wel? Bekijk deze 6.01 minuten video die is opgenomen op een medische congres in Las Vegas.

Cialdini beïnvloedingsprincipes social proof

Bekijk hier video Cialdini over social proof

Social proof en energie besparen

En om hierop voort te bouwen. Dit is een heel korte video (0.55 minuten) waarin Cialdini het deurhanger experiment uitlegt. Dat laat zien hoe social proof kan helpen om mensen tot energiebesparing aan te zetten.

Cialdini beïnvloedingsprincipe social proof

Hoe kun je social proof nog op een andere manier gebruiken? Gebruik de macht (kracht) van je peers. Bijvoorbeeld vraag een oudgediende in je bedrijf om je plan te steunen. Voordat je ermee naar je manager gaat.

Wil je meer weten?

Lees dan zeker ook eens onze posts over het werk van Kahneman en BJ Fogg. Twee van de andere baanbrekende wetenschappers op het gebied van mensgericht denken, keuzes maken en de beïnvloeding van gedrag.

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding. En krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. De 6 beïnvloedingsprincipes van Cialdini komen hierin ook met voorbeelden aan bod. Je kunt hier de brochure downloaden.

Of misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Wil je meer over SUE | Behavioural Design weten? Hier vertellen we alles over onszelf.

Nudging uitgelegd

By | Geen onderdeel van een categorie

Samenvatting: In dit artikel zullen we de belangrijkste inzichten bespreken uit het werk van Nobel prijs winnaar Richard Thaler, zoals dat in zijn bestseller ‘Nudge‘ staat beschreven. We zullen de betekenis van nudging uitleggen. Hoe nudging zich verhoudt tot onderbewuste beïnvloeding. En hoe je nudging zelf kunt gebruiken. Voor de beïnvloeding van gedrag en om mensen te helpen betere beslissingen te nemen.


Nudging betekenis

De term nudging lijkt vandaag de dag overal op te duiken. Mensen worden ge-nudged. Er worden bij overheden nudging afdelingen opgezet. En ook in communicatie en marketing lijkt nudging steeds meer aan populariteit te winnen. Maar waar gaat nudging nou eigenlijk over? Wat is de betekenis van nudging? En vanuit welke wetenschap komt nudging eigenlijk? Maar vooral: hoe zorgt het ervoor dat mensen betere beslissingen nemen en tot gewenst gedrag komen? Vragen die allemaal in dit artikel worden beantwoord. Om het lezen wat makkelijker te maken, hebben we het artikel in een aantal secties verdeeld waar je heel gemakkelijke naartoe kunt navigeren:

Nudging theorie en gedragseconomie
Keuzes maken: psychologie van het beslissen
Betere en gezondere beslissingen maken

Nudging theorie en gedragseconomie

Nudging vindt zijn oorsprong in de gedragseconomie. Hoewel de gedragseconomie een wetenschap is die al meer dan veertig jaar bestaat, kreeg door het boek ‘Nudge’ van Richard H. Thaler en Cass R. Sunstein in 2008 de gedragseconomie plotseling meer aandacht. In Nudge hebben Thaler en Sunstein een heel nieuwe theorie rondom besluitvorming en het beslissingsproces van mensen neergelegd. Een theorie waarin het mensgericht denken centraal staat. Waarin het feit dat wij als mensen inconsistente keuzes maken als gegeven wordt beschouwd.



Verschil gedragseconomie en economie

Gedragseconomen, in tegenstelling tot traditionele economen, nemen de menselijke irrationaliteit als uitgangspunt in alles wat ze doen. De basisassumptie van de gedragseconomie is dat mensen beslissingen nemen met:

  • Beperkte rationaliteit
  • Beperkt doorzettingsvermogen
  • Beperkte aandacht voor persoonlijk gewin

In tegenstelling tot de traditionele economen die mensen als rationeel denkend zien die keuzes maken door te denken in termen van kosten/baten. En daardoor tot beslissingen te komen die in hun eigen belang zijn. Ze worden hierbij niet gehinderd door emoties. En zijn welbewust bezig met de toekomst. Gedragseconomen verwerpen dit, omdat de praktijk iets heel anders laat zien.

Afwijkend gedrag in het dagelijks leven

Mensen vertonen in het echte leven heel afwijkend gedrag. Mensen sluiten hypotheken af die eigenlijk voor hen veel te hoge lasten opleveren. Je ziet dat mensen rood gaan staan op hun rekening. Of hun credit cards teveel belasten om toch maar gewoon door te kunnen consumeren. Er ontstaan beursbubbels. Waar zit daarin de rationaliteit? We zijn allemaal mensen en ons beslissingsgedrag wordt gedreven door ons onderbewuste brein. We gebruiken onderbewuste short cuts om keuzes te maken (ook wel heuristieken genoemd). Zoals we uitleggen in deze post op ons blog over Daniel Kahneman wiens onderzoek de basis heeft gelegd voor alle eigentijdse gedragseconomie.


Heuristieken en biases

In het boek ‘Nudge’ wordt ook uitgelegd dat mens of mensgericht zijn, betekent dat we allemaal worden beïnvloed door verschillende biases of denkfouten. Die er toe kunnen leiden dat we verkeerde keuzes maken of ongewenst gedrag vertonen. Deze menselijke denkfouten maken ons minder welvarend en minder gezond. We maken regelmatig onverstandige beslissingen met betrekking tot scholing en opleidingen, persoonlijke financiën, gezondheidszorg, hypotheken en creditcards, ons gezin en zelfs met betrekking tot onze omgeving en planeet.


Het hoofdconcept van het boek is dat als je weet hoe mensen denken, dat je dan hun keuzes kunt ontwerpen op zo’n manier dat het makkelijker voor mensen wordt om te kiezen wat echt in hun eigen belang is. Of in het belang van hun familie en de maatschappij. Het gaat allemaal om keuzepsychologie oftewel keuzearchitectuur. Een belangrijk concept dat we in de volgende paragraaf uitleggen.

Maar voordat we verder in de de psychologie van beslissen en besluitvorming van mensen duiken, is het goed te weten dat onder de nudging theorie een heel belangrijk concept ligt. Een concept dat wordt geïntroduceerd in het boek Nudge dat Libertarian Paternalism wordt genoemd.

  • Libertarian = Een individu’s recht om te kiezen
  • Paternalism = Doen wat je kunt doen om het welzijn van mensen te verbeteren. Mensen de juiste richting wijzen.

Definitie van een nudge

Het achterliggende idee is om de technieken uit de psychologie van beslissingen en gedragseconomie te nemen om zo keuzes te beïnvloeden en te verbeteren. Zonder de keuzevrijheid van mensen op te geven. Of makkelijker gezegd: mensen helpen betere keuzes te maken zonder hun keuzevrijheid te beperken, maar door hen te nudgen. Dat brengt ons tot de betekenis van nudging. Thaler omschrijft een nudge als volgt: ‘A nudge is any small feature in the environment that attracts our attention and alters our behaviour’. Vertaald een nudge is een kleine eigenschap in de omgeving die onze aandacht trekt en ons gedrag beïnvloedt.

Nudgen voor het goede en het slechte

Je kunt voor het goede nudgen en voor het slechte. Het boek Nudge benadrukt heel sterk het nudgen voor het goede. Zoals de ondertitel van het boek al aangeeft: naar betere beslissingen over gezondheid, geluk en welvaart. En wij als SUE | Behavioural Design vinden deze positieve invulling van gedragseconomie ook zeer belangrijk. Iedere dag nemen wij beslissingen en vertonen wij gedrag dat vertrekt vanuit onze missie: ‘To unlock the power of behavioural psychology to nudge people into making positive choices in work, life, and play’. Maar hoe bereik je dat doel? Daar gaat de volgende paragraaf over. Hoe kun je mensen helpen betere beslissingen te maken en gewenst gedrag te vertonen.


Keuzes maken: psychologie van het beslissen

Als je mensen wilt helpen om betere keuzes te maken, kun je dit realiseren door een betere keuzearchitectuur. Maar wat is keuzearchitectuur? Iedereen de een omgeving zo ontwerpt dat die keuzes van mensen uitlokt, is een keuzearchitect. Overal om je heen wordt de psychologie van het beslissen gebruikt om je een bepaalde kant op te ‘nudgen’.

Voorbeelden van nudgen zijn bijvoorbeeld menu’s in restaurants waarbij er vaak drie categorieën wijn zijn (duur, middel en goedkoop). We vinden meestal de duurste te extravagant, maar we willen ook niet goedkoop overkomen. Dus de meesten van ons gaan voor de middelste keuze. Een goed restaurant kan zich echter niet veroorloven slechte wijn te serveren. Dus je kunt gerust voor de huiswijn kiezen. Je wordt alleen naar het midden genudged. Of een ander voorbeeld van nudgen is de manier waarop je door een winkel moet lopen. Je bent vast wel eens in een Ikea geweest. Daar is het heel duidelijk hoe keuzearchitecten de route hebben ontworpen hoe je door het episch centrum van Scandinavische doe-het-zelf meubelen loopt.


Een keuzearchitect maakt keuzes hoe hij informatie of de omgeving aan je presenteert. Hoewel nudgen helemaal gaat over het behouden van de keuzevrijheid van mensen, is keuzearchitectuur niet neutraal. Je kunt het vergelijken met gewone architectuur. Het is niet mogelijk om neutrale gebouwen te ontwerpen. Denk maar eens aan het gebouw waar je nu inzit: er moest wel een trap, ramen, etc. in zitten. En iemand heeft die plek bepaald. Het bepaalt wel hoe je je gedraagt binnen je gebouw. Misschien hou je van licht en zit je daarom altijd linksachter waar de meeste ramen zitten.

Voorbeeld van nudging

Hetzelfde geldt voor keuzearchitectuur. Het beïnvloedt hoe mensen keuzes maken, dus als je gaat nudgen maak jij de keuze hoe je een keuze presenteert. Richard Thaler noemt vaak het voorbeeld van dsamenstellen van het menu van een schoolkantine. Ze kwamen erachter dat de manier waarop het eten aan kinderen werd aangeboden een groot effect had op wat ze besloten te eten voor lunch. Het eten dat ze het eerste tegenkwamen werd het meest gekozen. Dus als je verantwoordelijk bent voor een schoolkantine heb je meerdere opties:

  • Eerst de gezonde opties neerleggen om gezonder eten te stimuleren
  • Beginnen met de ongezonde opties om kinderen dikker te maken (het kan zijn dat de manager van de kantine een zwaar kind heeft en wil dat de andere kinderen ook in gewicht toenemen om het pesten te stoppen)
  • De meest winstgevende opties eerst neerleggen om de baas blij te maken
  • De gezonde en ongezonde opties door elkaar te leggen, wat ook een keuze is (verwarrend, maar een keuze)

Helpen keuzes maken is nooit neutraal

Het punt is: als je iemands beslissingsproces of gedrag wilt beïnvloeden, betekent dat jij ook eerst een keuze moet maken. Keuzearchitectuur is niet neutraal. Maar sommige keuzes worden beter gepresenteerd dan anderen. Dus waarom het niet op zo’n manier doen dat het het welzijn van mensen bevordert? En dat is waar nudging over gaat. En wat het thema is van het boek ‘Nudge’. Het gaat om helpen om mensen betere beslissingen te nemen.

Betere en gezondere beslissingen maken

In het boek ‘Nudge’ worden zes principes van goede psychologie van keuzes genoemd. Die alle zes mensen helpen betere en gezondere keuzes tot maken en te sturen naar gewenst gedrag:

  • Incentives/voordelen

    Mensen maken betere keuzes als je de juiste mensen met de juiste incentives beloond. Dit gaat verder dan financiële of materiële incentives, maar het gaat ook om psychologische voordelen (bijvoorbeeld gemoedsrust).

  • Begrijp mappings

    Een warm pleidooi wordt gehouden om meer openheid te geven. In het boek wordt gerefereerd naar: Record, Evaluate, and Compare Alternative Prices. Oftewel, maak het makkelijker voor consumenten om te vergelijken waarvoor ze betalen. Zorg ervoor dat alle verborgen kosten zichtbaar zijn.

  • Defaults ofwel de standaardoptie

    Defaults zijn de standaardopties, dat wat gebeurt als we niets doen. Denk bijvoorbeeld aan je screensaver. Zelfs als je niets doet, activeert deze. Standaardopties zijn hardnekkig, omdat inertie of het gebrek aan bereidheid om te veranderen een eigenschap is van alle mensen. We neigen bij de keuzes te blijven die automatisch voor ons zijn gemaakt. We veranderen bijvoorbeeld bijna nooit de fabrieksinstellingen op onze telefoon. In het boek Nudge wordt een voorbeeld gegeven over het deelnemen aan een pensioenplan. Met de standaardoptie om automatisch mee te doen (en je dus een actieve actie moet ondernemen om aan te geven dat je niet meedoet), deden de meeste mensen mee in het pensioenplan. Als je mensen juist actief moesten aangeven om te doen en dit niet de standaardoptie was, deed slechts 30% van de mensen mee.

  • Geef feedback

    Een heel goede manier om het beslissingsproces van mensen te verbeteren, is om ze direct feedback te geven. Een goed voorbeeld hiervan is de Ambient Orb die is ontwikkeld door Clive Thompson. Deze helpt mensen om energie te besparen. Elektriciteit is niet zichtbaar. De ambient orb geeft feedback over hoeveel elekriciteit je verbruikt door van kleur te veranderen. Een ander voorbeeld van het geven van feedback is verf die roze is als je die aanbrengt, maar binnen een uur wit wordt. Mensen verven heel vaak witte plafonds opnieuw wit. Maar is het vaak heel moeilijk om te zien of je een plekje hebt overgeslagen. Door de verf roze te maken, krijg je direct feedback of je nog ergens een stukje moet schilderen.

ambient orb

nudging ambient orb

nudging paint

Magic white paint

  • Verwacht fouten

    Verwacht dat mensen fouten maken en ontwerp daarvoor. Een heel goed voorbeeld van het eerdergenoemde ‘libertarian paternalism’ vind je in Londen. Overal zie je ‘look right’ letters in de straten van Londen. Je kunt nog steeds automatisch de verkeerde kant op kijken, maar je wordt erop gewezen om de juiste kant op te kijken.

look right London

nudging look right

  • Structureer complexe keuzes
    Wanneer er teveel keuzes zijn, hebben mensen de neiging hun keuze te simplificeren. Goede psychologie van keuzes komt met manieren om de juiste keuzes meer voor de hand liggend te maken. Om nog een voorbeeld te geven over verf. In plaats van verfkleuren namen te geven als ‘Geroosterd sesamzaad’ of ‘Graan uit Groningen’ overweeg om kleurgroepen bij elkaar te zetten. Dat helpt mensen makkelijker de juiste kleuren te kiezen.



Je kunt de nudging theorie als volgt samenvatten:

  1. Mensen zijn irrationeel en imperfect en kunnen alle hulp gebruiken
  2. Het is mogelijk om keuzes te verbeteren zonder keuzeopties te beperken
  3. Verbied geen dingen of beboet, nudge gewoon

Als je Richard Thaler zelf het basisconcept van nudgen wilt horen uitleggen, bekijk dan deze video. Hij duurt 18 minuten.

Wil je meer leren?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding. En krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden. Of misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.