All Posts By

Astrid Groenewegen

Essay: De klimaatcrisis, gedragseconomie als kans om cynisme om te keren naar activisme

By | gemeenschapsgedrag, Politiek

De klimaatcrisis: hoe gedragseconomie kansen kan creëren om cynisme om te keren naar activisme.

Deze COVID-19 crisis heeft vele negatieve effecten, maar de planeet kan tenminste sinds lange tijd ‘even rustig ademhalen’. Betekent dit een eerste stap in de oplossing van de klimaatcrisis? Helaas ben ik niet optimistisch dat we als vanzelf op deze betere voet zullen doorgaan. Dat betekent niet dat er geen progressie mogelijk is. In dit essay houd ik een pleidooi voor beleid dat wordt gebouwd op gedragseconomie. Misschien dat de echt interessante en impactvolle beleidsinterventies van de toekomst veel meer lokaal liggen dan centraal. Als we durven vanuit een geheel nieuw perspectief naar de rol van de overheid en de psychologie van burgers te kijken, kunnen we wel degelijk stappen vooruitzetten in de oplossing van de klimaatcrisis. De geschiedenis wijst uit dat er een schok nodig is om echte verandering te bewerkstelligen, dus wellicht is er zelfs geen beter moment dan nu om de schok die COVID-19 heeft veroorzaakt positief te benutten.    

NB. In een vorig essay keken vanuit Behavioural Design naar klimaatactie. In dit essay kijken we vanuit de Behavioural Design lens naar mogelijk succesvolle beleidsinterventies ten aanzien van het klimaat. Meer essays zullen volgen om met verschillende lenzen vanuit de gedragswetenschap naar mogelijke oplossingen te kijken en mee te denken in scenario’s waarin we betere keuzes kunnen maken voor de mens, de maatschappij en de wereld waarop we leven. 

Na dagelijks te zijn overspoeld door de negatieve effecten van de COVID-19, lijkt er toch ook een lichtpuntje aan de horizon te gloren dankzij diezelfde crisis. Hoewel we allemaal ruw teruggeworpen zijn in een beperktere persoonlijke leefruimte, moeten we toegeven dat de planeet ‘nu tenminste even rustig kan ademhalen’. Minder files, beperkt vliegverkeer, een toename van meer lokale voedselvoorziening en in het algemeen dalend consumentisme dragen allemaal bij aan effecten die we als mensheid letterlijk kunnen waarnemen.

De bevolking van Punjab India kon voor het eerst de besneeuwde pieken van de Himalayas weer zien die hiervoor decennialang waren verborgen achter een dikke laag luchtvervuiling. New Delhi meet maar liefst 60% minder giftig fijnstof in de lucht en Los Angeles, een stad met de meeste smog in de VS, heeft niet alleen files zo goed als compleet zien verdwijnen, maar ook de hoeveelheid nitrogeen in de lucht.

Is er hier letterlijk sprake van opluchting? Kunnen we als mensheid nu eindelijk gerust ademhalen? Maar vooral: betekent dit de langverwachte doorbraak in de bereidwilligheid om het klimaatprobleem met gewillige actie op te lossen? Zijn we als mensheid bereid gedragingen structureel aan te passen nu dat we ook de andere kant van de medaille hebben gezien? Luidt dit het einde van het kapitalisme zoals we het tot nu toe hebben gekend mede door de economische crisis die nu op onze voordeur klopt?

Wat de toekomst zal brengen kunnen we helaas niet accuraat voorspellen. Geschiedenis wordt achteraf gebouwd op feiten. Empirische feiten zijn uiteindelijk de enige echte gegevens waarop we valide conclusies kunnen (of zouden moeten) trekken. Voor de toekomst hebben we die feiten simpelweg nog niet. Hoewel de smog is opgetrokken, bevinden we ons wat toekomstvoorspelling betreft in dikke mist. Er zal nu een route worden gekozen, maar achteraf kunnen we pas zien of we goed op koers zijn gebleven. Of COVID-19 een blijvend positief effect zal hebben in het oplossen van de klimaatcrisis of dat het virus slechts een tijdelijke pleister op de klimaatwonde was, zal kortom afhangen van de weg die nu wordt ingeslagen. En er zijn meerdere wegen mogelijk. Wegen die allemaal vanuit verschillende standpunten steek kunnen houden.

Het is bijvoorbeeld begrijpelijk dat de werkgeversorganisaties voorkeur hebben voor het zo snel mogelijk versoepelen van de lockdown maatregelen, zodat ondernemingen weer kunnen gaan functioneren en wordt voorkomen dat organisaties omvallen en een massaal verlies aan banen wordt voorkomen. Het kan tevens zijn dat ervoor wordt gekozen om voorzieningen sneller of verder te privatiseren of voorzieningen door monopolistische bedrijven wordt gekaapt. Zoals Naomi Klein in haar boek de ‘Shock Doctrine’ aantoont, is het een vaker voorkomend fenomeen dat bij een grote ramp, zoals Corona ook is, de mensheid zo stuurloos en in de war is dat zij niet in staat is om zich te bemoeien met politiek of zich tegen nieuwe regelgeving te verzetten. Iets wat Klein de opkomst van het rampkapitalisme noemt.

Maar misschien is de schok die Corona heeft veroorzaakt, juist wel de aanleiding voor burgers om te verlangen naar een sterkere staat. Mensen zijn van nature risico-avers en vertrouwen in periodes van onzekerheid en instabiliteit op krachtige leiders. Niemand kan op dit moment voorspellen wat de slimste keuze zal zijn en welke keuze de positieve effecten op het klimaat zullen voortzetten. Alles heeft voor- en nadelen en alleen de praktijk zal uitwijzen of de klimaatproblematiek uiteindelijk blijvend zal worden aangepakt of weer naar het achtertoneel verdwijnt. Dit neemt natuurlijk niet weg dat je geen eigen visie en voorkeur mag hebben voor een route.


Economisch idealisme is niet het antwoord

Als je kijkt naar het debat over de klimaatproblematiek, valt mij op dat dit vaak een economisch debat is. Dat het ‘laissez-faire’ kapitalisme van Milton Friedman, dat uitging van vrije marktwerking met minimale interventie van de overheid, een economie heeft voortgebracht waar aandeelhouderswaarde, en dus niet maatschappelijke waarde, voorop stond heeft het klimaat zacht gezegd geen goed gedaan. Waarom zou je investeren in een lange termijn duurzame toekomst als de korte termijn winstmaximalisatie de KPI is waar je op wordt afgerekend? Dit als een stuwende kracht achter verregaande globalisering en absolute afhankelijkheid van een handjevol machtige politici en corporaties. We hoeven maar de crisis van 2008 in onze herinnering op te roepen om te kunnen concluderen dat dit theoretisch wellicht een interessant model was, maar in de praktijk verregaande negatieve consequenties heeft gekend op globaal, maatschappelijk en persoonlijk vlak.

Maar het economisch model van mede-Nobelprijs winnende econoom Joseph Stiglitz die juist pleitte voor meer overheidsbemoeienis in het voorzien van publieke voorzieningen, zoals onderwijs, gezondheidszorg en infrastructuur heeft ook niet kunnen realiseren dat deze meer maatschappelijke visie mensen in beweging heeft gekregen voor de maatschappij in het geheel, zoals de wereld waarin ze leven. Is het vrije marktwerkingsfundamentalisme van nu dan het antwoord? Ik denk dat we kunnen concluderen dat dit ook langzaamaan zijn beste tijd heeft gehad. Je hoeft maar te kijken naar de gele hesjes beweging, de Brexit, de verkiezing van Donald Trump of het opkomend nationalisme om te kunnen concluderen dat ook deze liberale benadering van marktwerking ook niet het optimisme, het vertrouwen en de actiebereidwilligheid bij burgers heeft opgewekt om de klimaatcrisis aan te grijpen. Ze hebben wel andere dingen aan hun hoofd.

De vijand is niet de vervuiler, het is de elite. De grote angst is niet het verliezen van een veilig leefklimaat, de grote angst is het verliezen van persoonlijke verworvenheden. Dit maakt een mooi bruggetje naar een economische ideologie die we de afgelopen decennia ook voorbij hebben zien komen en die juist de kloof tussen de bourgeoisie en de bevolking wilde dichten: het socialisme. Helaas, heeft de economische theorie van het Marxisme ook uitgewezen dat het aanpakken van de onderdrukking van het proletariaat geen succesformule bleek te zijn om een leefbaarder klimaat te creëren.

De criticus zou nu terecht kunnen opmerken dat dit wel een heel vereenvoudigde en ietwat pessimistische kijk op de werkelijkheid is. We zien nu tenslotte middenin dit vrijemarktdenken tijdperk waarin mensen wel degelijk bereid zijn gebleken om concessies te doen. Om nieuwe gedragingen te vertonen. Om koop- en reislustigheid in te dammen, de staat (oftewel de elite) niet als vijand maar als deskundige te zien. Dat is waar, maar ik blijf toch nog wat langer pessimistisch over de houdbaarheid hiervan na het opheffen van de lockdown. Waarom mensen nu zoveel bereidwilligheid vertonen is omdat de angst voor besmetting zo groot is. Deze volgzaamheid komt letterlijk voort uit overlevingsdrang. We gedragen ons nu niet op een andere manier, omdat we ons steentje willen bijdragen aan het klimaat. Dit is slechts een positief ‘second order effect’. De echte beweegreden is veel persoonlijker en dichterbij: we willen onszelf, onze familie en vrienden beschermen.

Hoewel we nu met z’n allen afstevenen op een economische crisis en het heel begrijpelijk is dat we daarom met een economische bril kijken naar het omgaan met COVID-19 wil ik een pleidooi houden voor een andere bril. Niet economisch ideologisch, maar menselijk psychologisch. Ik denk dat daar een mogelijk antwoord ligt om cynisme of inertie ten opzichte van de klimaatproblematiek om te vormen naar activisme. Activisme dat niet alleen onze planeet helpt, maar tegelijkertijd een stuwende kracht kan zijn achter economische welvaart en persoonlijk welzijn.

 

Economische kracht als beperkt mensbeeld

Om te begrijpen waar eventuele kansen liggen voor duurzame verandering, is het nodig om te begrijpen dat overheidsbeleid de afgelopen decennia is gebouwd op het concept van de ‘homo economicus’. De rationele mens die beslissingen neemt op basis van argumentatie, feiten en persoonlijke optimalisatie. Los van het feit dat volledige informatievoorziening onmogelijk is, feiten steeds vaker worden verdraaid (‘fake news’) en, zoals Stiglitz heeft aangetoond, informatie ongelijk verdeeld is, is dit een totaal achterhaald mensbeeld.

Je hoeft alleen maar te observeren hoe mensen in schulden toch blijven kopen, mensen leningen afsluiten voor luxe goederen zoals vakanties, zich vastleggen aan hypotheken met enorme restwaardes, stemmen op politici zonder inhoud en sommige op de cijfers zittende accountants toch graag in benzine-slurpende Porsches rijden om te concluderen dat de ‘homo economicus’ een theoretisch concept is en de mens in de praktijk vaak helemaal geen objectieve kosten/baten analyses maakt die ten goede komen van zijn eigen welzijn. We nemen juist vaak impulsieve, ongefundeerde, sociaal geaccepteerde, irrationele of zelfs domme beslissingen. In de werkelijkheid zijn wij nu eenmaal allemaal sociale wezens vol dromen, angsten, ambities, onzekerheden en bepaalt de sociale context waarin we opgroeien en functioneren hoe we ons gedragen en wat onze overtuigingen zijn. Kahneman en Tversky wonnen als psychologen de eerste Nobelprijs voor economie doordat zij juist de overwegend irrationele keuzeprocessen van de mens hebben bewezen.

Hoewel de eerdergenoemde economische ideologieën van elkaar leken te verschillen, hebben ze juist een gemene deler die deze menselijkheid tekort doet: ze gaan er allen vanuit dat economische krachten bepalend zijn voor de manier waarop de mensheid welvaart en welzijn kan verwerven. En dat blijkt echt een te beperkt mensbeeld. Sociale, culturele, spirituele en familiale krachten spelen een zeer grote rol in het leven van mensen. En zijn allen vaak nog veel sterkere beweegredenen dan economische krachten voor de mens om wel of niet in actie te komen.

Natuurlijk is inkomen belangrijk, maar we moeten dit zien vanuit een menselijk perspectief. Inkomen is slechts een middel om bepaalde menselijke doelen te bereiken. Die kunnen emotioneel, sociaal en functioneel van aard zijn. Het kunnen onderhouden van je gezin, het tonen van je maatschappelijke positie, het behoren bij een groep, waardering en erkenning krijgen, voor je ouders goede zorg kunnen waarborgen, het gevoel gezien te worden, je kinderen een zorgeloze jeugd geven, goede huisvesting, etc.

 

Een pleidooi voor gedragseconomisch beleid

Dit is overigens geen pleidooi tegen beleid. Het is een pleidooi voor het ontwikkelen van beleid gestoeld op gedragseconomie in plaats van traditionele economie. Gedragspsychologie en economie zijn namelijk wel degelijk te verenigen. Er zit een interessant dilemma verborgen in de eerdere analyse van de economie. Dezelfde paradox die we in de verschillende economische theorieën zagen terugkomen, de continue strijd tussen vrijheid en gemeenschappelijkheid, zien we ook terug in de psychologie mens zelf. Verschillende wetenschappers vanuit de evolutieleer, maar ook vanuit de biologie waaronder Frans de Waal, hebben aangetoond dat we als mensen continu zoeken naar een evenwicht tussen twee behoeften. Aan de ene kant de behoefte aan coöperatie (samenwerken) en aan de andere kant de behoefte aan competitie (voor jezelf opkomen). Je ziet dat letterlijk nu gebeuren tijdens deze Corona crisis. Hoewel mensen zeer gebrand zijn op het zeker stellen van hun persoonlijke veiligheid, zijn er ook allemaal initiatieven ontstaan om de medemens te helpen en een betere leefomgeving te creëren. Kortom, er is best bereidwilligheid en potentie om mensen te activeren voor een groter goed dan henzelf.

Wat kunnen we hier nu mee ten aanzien van het klimaat? Een paar dingen.

Allereerst helpt het ons een minder cynisch en realistischer mensbeeld te krijgen. Mensen zijn best in beweging te krijgen en bereid idealen na te streven, alleen zien we dat er pas actiebereidheid ontstaat als problematiek zich afspeelt in hun persoonlijke omgeving. Niet op nationaal, Europees of mondiaal niveau. En zeker niet in de politiek. Om mensen voor klimaat blijvend in actie te krijgen, moet je het dichtbij hen brengen. Ze moeten het bijna fysiek voelen, de persoonlijke emotie ervaren. Als je huis afbrandt door de uitslaande branden in Australië kun je het effect van een totaal verward klimaat niet meer ontkennen, boeren die letterlijk zien hoe hun akkers verarmen door steeds langer aanhoudende periodes van droogte, zien voor hun ogen dat het klimaat drastisch aan het veranderen is, het weer kunnen zien van de toppen van de Himalaya. Als mensen de gevolgen gaan voelen, zien, horen, proeven krijg je ze in beweging. Mooi voorbeeld daarvan is Frank Luntz, de adviseur die de Republikeinen gretig heeft geholpen alle actie ten behoeve van het klimaat te boycotten (hij was degene die het begrip ‘climate change’ groot heeft gemaakt, waardoor we allemaal massaal zijn gaan geloven dat het gewoon een verandering was in plaats van een levensbedreigende crisis) draaide 360 graden toen de bosbranden in Californië zijn eigen huis in as legden.

Moeten we dan wachten totdat iedereen wordt geconfronteerd met een natuurramp die hen treft als een persoonlijk ramp? Is er een ‘shock’ nodig om in de woorden van Naomi Klein te spreken? Het is mogelijk effectief vanuit de gedragstheorie, maar dan wel te laat. Een bekend inzicht in de gedragseconomie is dat mensen eerder kiezen voor kleinere korte termijn gewin dan grotere langere termijn opbrengst (hyperbolic discounting). De klimaatproblematiek is een ver-van-je-bed show die ook nog eens gebombardeerd wordt met fake news (met dank aan immorele, egocentrische kapitalisten zoals Trump en vrienden). Je kunt klimaatproblematiek dichterbij brengen door te snappen welke emotionele, sociale en functionele doelen mensen nastreven.

Een voorbeeld. Wil iemand een goede ouder zijn? Zorg dan dat lokaal gekweekte, biologische groente en fruit gesubsidieerd worden, zodat ouders kinderen gezond, betaalbaar eten kunnen voorzetten. Neveneffect: minder transport over de hele wereld, minder energieverbruik en lichtvervuiling door 24/7 verlichte kweekkassen. Wil iemand zijn huis in waarde laten stijgen, maar is er geen geld voor investeringen? Zorg dan dat je als gemeente zonnepanelen installeert, die worden gefinancierd door de gemeente. Jouw energierekening blijft hetzelfde, maar het bedrag dat jaarlijks wordt bespaard dankzij de zonnepanelen wordt automatisch aan de gemeente overgemaakt, waardoor je de investering ongemerkt aan de gemeente terugbetaalt. Je energierekening verandert kortom niet terwijl je huis toch een upgrade heeft gekregen. Neveneffect: snellere transitie van sociale wijken naar duurzame energie. Een initiatief dat in de UK bewezen burgers op de been heeft gekregen. Enzovoort.

Er is hier dus wel degelijk een rol voor de overheid weggelegd, alleen moeten we beseffen dat er weinig vertrouwen is in een groter, centraal geleid collectief. Zowel het socialisme (alles door de staat), als het liberalisme (alles door de markt) wekt wantrouwen op bij mensen. Er is simpelweg een groeiende afkeer gekomen tegenover het beleid van welke elite dan ook. Het gaat letterlijk te hoog over bij mensen. Daarom vinden populisten zo’n vruchtbare voedingsbodem: die zeggen tenminste waar het op staat. Een groot probleem is dat veel beleid is gemaakt op wat politici vinden, maar te weinig gestoeld is op wat in werkelijkheid werkt. We moeten durven erkennen dat er een groot verschil is tussen laag- en hoogopgeleide Nederlanders. Er is wel degelijk ook in Nederland een klassenmaatschappij. Feit is dat de meeste politici in Nederland hoger opgeleid zijn. Als je hoger opgeleid bent, heb je over het algemeen een geheel ander wereldbeeld en andere kansen. Je hebt het geld om het leven vorm te geven zoals je wilt, je hebt gereisd en snapt daardoor de grotere patronen, je hebt kennis gemaakt met andere culturen, je hebt kritisch leren denken. Het liberalisme past daar perfect bij.

Maar de bestuderende elite moet beseffen dat niet iedereen dat voorrecht deelt. Als jij lager opgeleid bent en je groeit op in een context waarin nieuwe denkbeelden vreemd zijn, dan kan een immigrant heel bedreigend overkomen of kan de ernst van de bosbranden in Australië niet eens tot je doordringen. Dat is niet eens onwil, dit is een basisreactie van de mens. Wij zijn als mens allemaal risicomijdend en zoeken naar vormen van controle. We proberen allemaal het leven te ontwarren. Maar als je meer gezien, gehoord en geleerd hebt, is dat veel makkelijker. Als we iedereen voor het klimaat in actie willen laten komen, hebben we meer kans van slagen als we dit organiseren op basis van kleinere coöperaties op lokale schaal waarvan de effecten op lokaal niveau waar te nemen en te begrijpen zijn.

We moeten ons beseffen dat de afgelopen jaren van kapitalisme en vrijemarktwerking veel nadruk hebben gelegd op competitie en de ondernemers. Maar er is een groot verschil tussen MKB-ondernemingen en internationale ‘corporates’. Die eerste zijn een stuwende kracht in lokale gemeenschappen. De laatste onttrekken alle waarde uit een economie. Daarnaast is er een groot verschil tussen ondernemer of ondernemend zijn. Niet iedereen is geschikt om ondernemer te zijn, maar heel wat meer mensen zijn ondernemend of zijn bereid om iets te gaan ondernemen. Dat heeft deze COVID-19 crisis wel weer aangetoond. Door lokale, kleinschalige initiatieven op te zetten die niet zozeer direct aanspreken op het aanpakken van de klimaatproblematiek, maar mensen helpen hun eigen doelen te realiseren op een manier die ook ten gunste komt van de planeet, zal die ondernemende mensen weten te mobiliseren. Zeker als de effecten ervan direct voelbaar zijn in hun persoonlijke omgeving of lokale gemeenschap. Gabriël van den Brink, professor filosofische bestuurskunde, toont aan dat er altijd sprake is van tegenbewegingen. In periodes van verregaande globalisering, volgt er een tegenreactie van nationalisme. Dit zien we nu ook in Nederland en de rest van Europa gebeuren. In deze periode van nadruk op individualisme kan het dus juist zijn dat mensen weer meer behoefte krijgen aan samenwerken. Je ziet dat nu ook tijdens deze Corona crisis. Alleen moeten we wel concluderen dat dit eerder plaatsvindt in de persoonlijke en niet in de publieke ruimte. Huidige bestuurders (lees de elite) moeten beseffen wat de potentie kan zijn van deze tegenbeweging, het kan potentieel een manier zijn om extreem nationalisme te keren naar gemeenschapszin. Het vraagt wel een andere rol van beleidsmakers en om andere vormen van beleid.

Ik pleit daarom niet voor centrale, niet voor decentrale, maar voor centrische beleidsvorming, waarbij de mens als uitgangspunt wordt genomen. Iemand kan alleen centrisch zijn als hij omringd wordt door anderen. Kortom, ik pleit voor beleid waarin we een diepgaand begrip van de mens als individu als uitgangspunt nemen, maar snappen dat gedragingen worden uitgelokt door de context waarin het individu opereert. Zo kunnen we nadenken over interventies in die context die bepaalde keuzes en gedragingen bij het individu uitlokken die zowel hem/haar als het klimaat ten goede komen. Focus om het individu lijkt kleinschalig, maar centrische cirkels hebben de neiging zich te vergroten waardoor ze elkaar gaan raken, waardoor wel degelijk impact op grote schaal wordt gecreëerd. Ik denk dat we de balans moeten zoeken tussen vrijheid en gemeenschappelijkheid. Door samenwerkingsvormen te vinden die zowel persoonlijk gewin als gemeenschapszin realiseren. Die bovendien, als het even kan, ook nog vrijwillig van aard zijn en niet ‘van boven’ voelen opgelegd.

De gedragingen die we nu van mensen zien in de werkelijkheid moeten we zien als kansen om van te leren. Wat drijft hun gemeenschapszin? Wat houdt hen nu tegen? Waardoor zijn ze nu in actie gekomen? Hoe verhoudt zich de behoefte aan vrijheid en de behoefte aan collectiviteit? Gedrag verander je nooit rechtstreeks, maar verander je door het wegnemen van barrières van het gewenste gedrag of het vergroten van de voordelen ervan. We zitten in het grootste gedragsexperiment ooit, waar iedereen in de samenleving aan is onderworpen. Dit is een uitgelezen kans om gedrag van de massa te analyseren en ervan te leren. Sterker nog, het is de uitgelezen kans om te zien of gedragingen en keuzes die mensen nu maken die bijdragen aan het oplossen van de klimaatproblematiek, gedragingen en keuzes zijn die mensen willen blijven maken. Hoeveel mensen staan op dit moment niet meer dagelijks in ellenlange files waardoor ze te moe zijn om te sporten of koken? Hoeveel mensen reizen nu niet van en naar hun werk, waardoor ze meer tijd met familie kunnen doorbrengen? Hoeveel mensen kopen nu bij hun lokale ondernemers waardoor het retail-landschap minder monolitisch wordt, maar ook logistieke bewegingen drastisch zijn afgenomen? Als we nu naar boven halen welke gedragingen iedereen eigenlijk wil behouden, kunnen we hiervoor ontwerpen.


De implicaties van centrisch beleid

  • De implicatie is dat het een andere rol vraagt voor de overheid (niet alleen qua machtspolitiek, maar ook qua distributie van subsidies, geldinjecties en belastingvoordelen. Misschien is de ‘Inconvenient Truth’ waar Al Gore ons al mee confronteerde een grotere ongemakkelijke waarheid dan we aanvankelijk dachten. Namelijk dat de enige manier om deze planeet te redden, maar ook om het nationalisme te bestrijden, er een einde moet komen aan het politieke bestuur zoals we dat nu kennen. Dat er wel een sterk leider moet zijn om mensen vertrouwen en stabiliteit te geven, maar dat de machtspositie (en de bijbehorende status) naar veel lokaler niveau verschuift. Wellicht is het enige antwoord tegen populisme door letterlijk te erkennen, dat hoe goed je het ook bedoelt, je op centraal niveau als elitair wordt gezien. En politiek veel sterker moet worden bedreven vanuit de voorgestelde centrische aanpak. Zoals Gavin Newsom, de gouverneur van California terecht zegt, ‘The majority rules’. Die moet je mee krijgen en alleen zo kun je ook stappen zetten in het klimaatbeleid. Het narratief van populisten is niet gestoeld op compassie, maar op angst. Ze zetten klimaat nu ook weg als een probleem van, en veroorzaakt door de elite. Het bestrijden van populisme is daarmee dus zeker ook een troef in het realiseren van duurzaamheid. En om dan met een laatste ongemakkelijke waarheid te besluiten. Het is wellicht veel ongemakkelijker om als overheid gefragmenteerde lokale initiatieven te steunen en veel gemakkelijker om een aantal grote organisaties financiële injecties te geven, zoals nu gebeurt. Maar misschien moeten we wel accepteren dat een fragmentatiebom wel heel effectief kan zijn en de optelsom van lokale initiatieven zowel een positieve impact kan hebben om de uitputting van onze planeet en opkomende radicale denkbeelden te keren. Dat dit betekent dat er veel fijnmaziger financieel beleid moet komen dat simpelweg nog moet worden ontwikkeld en vooral bereikbaar moet worden gemaakt voor de lokale ondernemende mens.

 

  • Maar het vraagt ook een andere rol voor ondernemers. Waarom niet een thuiswerkplek in de secondaire arbeidsvoorwaarden opnemen in plaats van die leaseauto? Waarom niet als ‘default’ mensen vanaf huis laten werken, waardoor ze een betere werk-privébalans krijgen en daardoor minder ziek zijn terwijl daardoor tegelijkertijd de verkeersdruk wordt verlaagd? Waarom mensen niet helpen om blijvend voor anderen te koken als daardoor minder voedsel verspild wordt?

 

Besluit: van shareholder value naar human value

Conclusie is dat de sleutel voor de oplossing van de klimaatproblematiek ligt in het terugbrengen van de waarde op persoonlijk niveau, waarbij we bewegen van het realiseren van ‘shareholder value’ naar ‘human value’. Dit vraagt om centrische beleidsvorming die niet langer gestoeld is op de ‘homo economicus’, maar op een mens van vlees en bloed die emotionele, sociale en functionele doelen nastreeft in zijn leven. Als je kunt aantonen hoe duurzaam gedrag hem of haar helpt die doelen beter, sneller, makkelijker, goedkoper, leuker, efficiënter te realiseren kunnen we dit essay eindigen met een optimistische blik op de toekomst voor zowel het individu, de maatschappij als de planeet. En gloort dankzij de COVID-19 crisis inderdaad een klein lichtpuntje aan de horizon.

 

Astrid Groenewegen
SUE | Behavioural Design
Juni 2020

Meer over gedrag en samenleving

Je leest dit essay op de SUE | Behavioural Design Blog. In deze blog en de bijbehorende wekelijkse nieuwsbrief vind je wekelijks verhalen over hoe invloed werkt in het dagelijkse leven. We analyseren beïnvloeding in het wild en gebruiken de Behavioural Design Methode als lens. Nieuwsgierig naar meer? Abonneer je onderin deze pagina op de nieuwsbrief, schrijf je in voor één van onze maandelijkse trainingen van de Behavioural Design Academy of verbeter je propositie, communicatie of marketing in een Behavioural Design Sprint samen met SUE.

Indien je dit essay interessant vond, kijk dan zeker ook eens naar deze stukken over het ontwerpen van publiek gedrag (of krijg onze blogs wekelijks in je mailbox, door je onderin deze pagina te abonneren.

Naar de blog

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

 

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

 

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design? We stellen ons hier heel graag aan je voor.
sue behavioural design
sue behavioural design
Leading Distributed Teams Report

Het leiden van Teams op Afstand – Gedragsonderzoek

By | Geen onderdeel van een categorie, Organisatie Ontwerp

Deze week hebben we het rapport “Leading Distributed Teams” gepubliceerd. Dit rapport is de output van een gedragsonderzoek die we in april 2020 gedaan hebben onder 36 professionals. Het doel van dit onderzoek was om te leren hoe het werken op afstand effect heeft op team gedrag in termen van productiviteit, creativiteit en welbevinden. Puur vanuit een wetenschappelijk standpunt is de COVID-19 crisis een godsgeschenk. We zitten midden in de grootste A/B test uit de geschiedenis die ons de kans geeft om te leren hoe ‘werken vanop afstand’ en ‘werken op kantoor’ effect heeft op de kwaliteit van het team.

De COVID-19 crisis geeft ons een unieke kans om de ultiem bevredigende werkomgeving te ontwerpen binnen de meest optimale werk-privé balans. Deze studie geeft je een diep inzicht in hoe het ‘werken van op afstand’ hiertoe bijdraagt. Nog belangrijker is dat het talloze praktische handvaten aanreikt voor managers en leiders over zij hun team kunnen coachen om het meeste uit zichzelf te halen.

Leading Distributed Teams Report

Het belangrijkste inzicht om te onthouden

Als we één cruciaal inzicht uit het rapport zouden moeten uitlichten, dan is het dat je om teamgedrag goed te begrijpen, je de mens achter de professional of manger moet bestuderen. Om de mensen in teams te begrijpen moeten je inzicht krijgen in hun diepere behoeftes en verlangens waarvoor ze bevestiging zoeken enerzijds en hun angsten en onzekerheden die ze opgelost willen zien, anderzijds.

Daarom is de vraag “Is het werken vanuit huis beter dan werken vanop kantoor?” niet de juiste vraag. Het is veel relevanter om deze vraag ‘outside-in’ te keren  en ons af te vragen:

Hoe zou ‘het werken vanuit kantoor” en het “werken vanop afstand” mensen kunnen helpen om:

  • succesvol te zijn om hun diepere doelen en behoeftes te realiseren
  • slechte gewoontes te overwinnen, zoals continue afleiding
  • angst, twijfel en onzekerheid weg te nemen over hun presteren

Het antwoord op deze vraag kan de weg vrijmaken om in de nabije toekomst voor iedereen werk zo te organiseren dat mensen het plezier kunnen ervaren van onderdeel te zijn van een high-performance team, terwijl ze nog steeds alle tijd hebben om hun persoonlijke doelen en interesses na te jagen. Het zou doodzonde zijn als we terugkeren naar een situatie waarin we grote delen van ons leven verspillen aan files, doelloze meetings, afleidende werkplekken en betuttelende bazen.

Wat het rapport je leert

De grootste uitdaging voor elke manager en leider is om het beste uit hun team te halen, ongeacht waar ze zich bevinden. Leiders van high-performance teams spelen een grote rol in het promoten van positief gedrag en het ontmoedigen van gedrag deze uitkomst in de weg staat… ongeacht of dit in een kantoor of via virtuele tools tot stand komt. 

Meer bepaald geeft dit rapport je een dieper inzicht in:

  • De gedragskrachten die team succes maken of breken
  • Hoe kantoren zowel ‘high-performance gedrag’ stimuleren als vernietigen
  • Hoe thuiswerken veel negatieve groepsdynamiek oplost
  • Hoe thuiswerken tegelijk nieuwe uitdagingen creëert
  • Wat managers moeten doen om teams succesvol te leiden

Download het rapport

Er zijn twee manieren om het rapport te lezen:

  1. Lees de executive summary als je de belangrijkste inzichten en aanbevelingen wil lezen (leestijd 5-10 minuten)
  2. Lees het volledige rapport  indien je een dieper inzicht wil hebben in de gedragsinzichten.  (25-30 minuten)

We snappen dat het lezen van het volledige rapport een tijdsinvestering vraagt. Maar het loont absoluut de moeite om dit te doen. De uitspraken van mensen brengen de inzichten ontzettend tot leven, wat het veel makkelijker maakt om het te onthouden en er mee aan de slag te gaan.

Download het rapport

Vier mogelijke vervolgstappen

Indien je interesse hebt om met deze inzichten aan de slag te gaan in jouw organisatie, dan kan je  SUE hiervoor op vier manieren onder de arm nemen. Contacteer Susan de Roode voor meer informatie:

  • Behavioural Research: SUE doet een gedragsanalyse van de krachten die in jouw team high-performance in de weg staan
  • In-company training: Ons nieuwste certificatieprogramma leert je hoe je de psychologie van beïnvloeding kan gebruiken om teamgedrag te ontwerpen. In drie (virtuele) workshops van drie uur, leer je alles wat je moet weten om de cultuur, creativiteit, productiviteit en psychische gezondheid van je team een boost te geven
  • Online Certification Course: Onze eerste online certificatie cursus over het ontwerpen van team gedrag. Doe de cursus op je eigen tempo, werk aan een fun opdracht en wordt de eerste gecertificeerde ontwerper van teamgedrag in jouw organisatie.
  • Behavioural Design Sprint: Wil je gedrag of cultuur in jouw organisatie veranderen? Schakel SUE in om gedragsinterventies te ontwerpen, te prototypen en te testen.
Contacteer ons

Leer alles over hoe gedragsverandering werkt in de praktijk

Schrijf je in voor de Behavioural Design Academy en leer de Behavioural Besign Methode toe te passen op klanten, burgers, organisaties en jezelf

Want to learn more?

If you want to learn more about how influence works, you might want to consider our Behavioural Design Academy masterclass. Or organize an in-company program or workshop for your team. In our masterclass we teach the Behavioural Design Method, and the Influence Framework. Two powerful frames for behavioural change.

You can also hire SUE to help you to bring an innovative perspective or your product, service or marketing in a Behavioural Design Sprint.  You can download the brochure here, or subscribe to Behavioural Design Digest at the bottom of this page. This is our weekly newsletter in which we deconstruct how influence works in work, life and society.

Or maybe, you’re just curious about SUE | Behavioural Design. Here’s where you can read our backstory.

sue behavioural design
sue behavioural design
bijsluiter

De psychologie van de bijsluiter

By | Behaviour Design

Dit is blogpost 1 van 2 over de psychologie van informatieverwerking. Kunnen inzichten uit de gedragspsychologie helpen om te zorgen dat mensen informatie lezen die oprecht belangrijk voor hen is? Deze blogpost schetst de uitdaging waar we allemaal mee te maken hebben. Deel 2 zal gaan over mogelijke oplossingen vanuit Behavioural Design.

Waarom niemand de kleine lettertjes leest
(zelfs als dit grote gevolgen heeft)

Even een gewetensvraag: Heb je onlangs op akkoord gedrukt zonder de nieuwe gebruiksvoorwaarden te lezen van een app of een update van je telefoon? Of heb jij wel eens je handtekening onder een contract gezet van een financieel product, zoals een bankrekening, een beleggingsrekening of misschien wel een hypotheek zonder de kleine lettertjes te lezen? Ooit een medicijn ingenomen terwijl je de hele bijsluiter, dus niet alleen even snel de dosering en bijwerkingen scannend, hebt gelezen? Of misschien ben je zo iemand die een la vol heeft vol gebruiksaanwijzingen van elektrische apparaten (sommige jaren oud) die je wel bewaard, maar eigenlijk nooit hebt ingekeken. Dan ben je zoals ik. Of beter gezegd: zoals bijna alle mensen.
bijsluiter

Bijna niemand leest de kleine lettertjes.

Bijna niemand leest de kleine lettertjes. En precies daardoor gaven 7.500 mensen vrijwillig hun eigen ziel weg aan het bedrijf GameStation, een online gamewinkel. Dit ’soul-snatchen’ deden ze door mensen massaal akkoord te laten geven op een clausule die ergens in hun gebruiksvoorwaarden was verstopt:

“By placing an order via this Web site on the first day of the fourth month of the year 2010 Anno Domini, you agree to grant Us a non transferable option to claim, for now and for ever more, your immortal soul. Should We wish to exercise this option, you agree to surrender your immortal soul, and any claim you may have on it, within 5 (five) working days of receiving written notification from gamesation.co.uk or one of its duly authorized minions”.

Dit was een 1 april grap, maar dit is wat we doen.


We lezen geen bijsluiters, brochures of gebruiksvoorwaarden. Zelfs niet als hiervan je gezondheid, je financiële toekomst, privacy of veiligheid afhangt
.

Bijsluiters van financiële producten

Volgens de Europese Commissie is ongeveer zestig procent van de verkochte financiële producten in de Europese Unie ongeschikt voor consumenten. De Fairer Finance Survey kwam er achter dat de voorwaarden van maar liefst drie verschillende autoverzekeringen meer dan 30.000 woorden bevatten (de lengte van een korte roman) en een aantal banken zaten ook rond dat aantal. 73% van de ondervraagden gaf aan niet alle kleine letters te lezen en van degenen die dat wel doen, zegt maar 17% dat ze ze hebben begrepen. Aan de andere kant: bankiers zijn ook maar mensen.

De Rus Dmitry Agarkov paste zelf de voorwaarden aan van zijn creditcard die hij terugstuurde naar de aanbieder (Tinkoff). Hij maakte zijn ideale creditcard: een 0% rentepercentage, geen kaartkosten en hij voegde toe dat ‘hij als klant niet verplicht was om enige kosten te betalen voor de services van de bank’. De bankbeambte tekende en certificeerde het document zonder het zelf te lezen. Waardoor Agarkov een ongelimiteerd toegang tot gratis geld kreeg. Vervolgens ging hij naar de rechtbank en klaagde Tinkoff aan, omdat hij 24 miljoen roebel (zo’n $ 700.000) van ze wilde hebben. Gratis. Hij deed dit als grap. Volgens de woordvoerders van de bank zijn ze er ‘in goed gezamenlijk overleg uitgekomen’ (waarna Agarkov overigens op Twitter aangaf dat hij voor zijn leven vreesde en Rusland ging verlaten).

dimitry agarkov

Niet lezen is gewoon menselijk gedrag.

Los van deze zorgwekkende tweet, geeft het wel aan dat het niet lezen van documenten niet perse iets is van financiële ongeletterdheid. Ik sprak Carien de Jager (universitair docent RuG) zij gaf aan dat ze in haar promotie-onderzoek, waarin ze 30 jaar beleid voor informatiedocumenten voor complexe financiële producten heeft bestudeerd, tegen kwam dat zelfs medewerkers van banken de kleine lettertjes vaak niet lezen (of begrijpen). Kortom, het is hoe wij als mensen zijn. Wij allemaal.

Ontdek de missende laag van gedragspsychologie

In de tweedaagse masterclass van de SUE |Behavioural Design Academy leer je alles over
hoe gedragsverandering werkt en hoe je zelf positieve gedragsverandering kan ontwerpen.

De bijsluiter en je gezondheid.

En kleine lettertjes komen we overal tegen en iedereen van ons krijgt er meerdere malen per jaar mee te maken. Denk aan medicijnen, geneesmiddelen, gezondheidsproducten of (medicinale) crèmes. Volgens het NIVEL is voor 98% van de Nederlanders de bijsluiter de belangrijkste informatiebron van medicijngebruik, maar worstelen velen met de begrijpelijkheid ervan. Vind jij het ook zo vervelend dat je je pil ‘sublinguaal’ tot je moet nemen? (Vrees niet: onder de tong. Ik heb even ge-Googled, weten we dat ook weer).


Feit is: als je een pil slikt of een crème smeert, wil je weten hoe die werkt of die eigenlijk wel werkt voor jou en wat de mogelijke bijwerkingen zijn
.

En je wil vooral ook weten of het wel de moeite waard is om een medicijn te nemen. Hoeveel gaat het je opleveren? Is het wel de beste oplossing?

bijsluiter medicijn

Er is interessant onderzoek gedaan door Lisa Schwartz en Steven Woloshin over de duidelijkheid van de bijsluiters bij medicijnen. Eerst even wat feiten. Bijna de helft van de Amerikanen neemt iedere dag een medicijn in, boven de leeftijd van 65 zijn dat minstens drie verschillende medicijnen per dag. Dat geeft aan hoe belangrijk het is dat er goede communicatie is rondom het gebruik ervan. Slechte communicatie kan ertoe leiden dat mensen geen medicijnen innemen. Of medicijnen nemen die niet goed voor hen zijn of zelfs serieuze gezondheidsproblemen kunnen veroorzaken. De meeste informatie staat in de bijsluiter, maar we weten ondertussen dat de meeste mensen die niet lezen. Dus baseren veel mensen zich op marketingboodschappen.

In de VS alleen al wordt door de gezondheidsindustrie zo’n 60 miljard dollar uitgegeven aan reclame. Dat is 20 keer zoveel als het budget van de FDA (de US Food and Drug Administration, die o.a. toezicht houdt op de medicijnleveranciers). Letterlijk is door deze marketingtsunami een slaapmiddelen, pijnstiller en antidepressiva industrie (en verslaving) gebouwd. Massaal worden medicijnen geslikt (letterlijk en figuurlijk) die heel ernstige bijwerkingen kunnen hebben en soms zelfs resulteren in de dood. Cijfers van de U.S. Centers for Disease Control and Prevention (CDC) laten zien dat op dit moment in de VS meer mensen aan voorgeschreven medicijnen (‘prescripted drugs’) overlijden dan aan illegale drugs. Sterker nog: het aantal doden door verkeerd medicijnengebruik overstijgt het totaal aantal dodelijk verkeersongevallen. In de wandelgangen wordt het al ‘Pharmageddon’ genoemd. Misschien is het tijd voor een nieuwe ‘War on Drugs’?

Toch zijn al deze ‘drugs’ legaal. En is de manier waarop de bijsluiters in elkaar zitten goedgekeurd. Schwartz en Woloshin doen een aantal ontdekkingen: maar 13% van alle reclames en bijsluiters geven aan wat de voordelen van een medicijn zijn. En als het al gebeurd wordt er onvolledige informatie gegeven: ‘Lipitor vermindert het risico op een beroerte met bijna 50%’. Vijftig procent van wat? En wat is bijna? Er wordt wel over bijwerkingen gecommuniceerd, maar er zit geen volgorde van belangrijkheid in. Zo kan ernstige benauwdheid gemakkelijk genoemd worden tussen lichte hoofdpijn en misselijkheid. Ook zijn labels simpelweg vaak onbegrijpbaar. Voor consumenten, maar vaak ook voor dokters. Fabrikanten laten essentiële informatie weg.

De interessante vraag is: hoe kunnen we zorgen dat er een bijsluiter komt die wel werkt?

Hoe werkt gedragsverandering in de praktijk?

Schrijf je in voor de SUE | Behavioural Design Academy en leer hoe je voorspelbaar gedrag en keuzes kunt beïnvloeden. SUE heeft intussen meer dan 600 mensen uit 30+ landen getraind en krijgen een 9,2 tevredenheidsscore.

bijsluiter

Via de kleine lettertjes al je privacy weggeven?

En hoe zit het met de uitvoerige, onduidelijke gebruiksvoorwaarden van Google en Facebook? Snappen we eigenlijk wel hoeveel privacy we opgeven als we gewoon een gratis mailadres willen hebben of wat leuke foto’s willen delen? Natuurlijk horen we wel eens wat over de privacy-problemen, maar bijna iedereen steekt er z’n kop voor in het zand. Weten we eigenlijk wel dat als je toestemt met de voorwaarden van bijvoorbeeld Google of Facebook dat de Amerikaanse overheid al je gegevens mag inzien? En dat mensenrechten het verliezen van bescherming van het landsbelang?

Je mensenrechten worden gedegradeerd naar een kopje dat ergens diep is verstopt in de voorwaarden. Maar hé: je hebt er zelf mee ingestemd en je had het kunnen lezen.

Zo kon het gebeuren dat in Suffolk Engeland een terrorisme-unit met grof geweld bij een gezin binnenviel, omdat ze hadden Gegoogled naar hogedrukpannen en rugzakken. Het blijkt dat je daar bommen van kunt maken. Je zal maar van koken en wandelen houden. Maar hoe kon dat team überhaupt weten wat zij aan het Googlen waren? Even de kleine lettertjes bekijken die je akkoord hebt gegeven. Daarom dus.

pressure cooker terrorisme unit attack

Het interessante probleem.

Kortom, er ligt hier een uitdaging. Een belangrijke uitdaging die consumentenbescherming heet. Het is overigens niet zo dat de overheid geen maatregelen neemt. Er zijn talloze wettelijke verplicht gestelde informatiedocumenten waardoor mensen een goed geïnformeerde beslissing zouden moeten kunnen nemen. En er zijn toezichthouders in alle markten die proberen mensen te informeren. Maar is iemand daarmee wel geholpen?

Het idee van de rationele mens die leest en informatie verwerkt en daarna de beste keuze voor zichzelf maakt, is al door meerdere Nobel prijswinnaars en talrijk wetenschappelijk onderzoek weerlegt.

Mensen maken allerlei irrationele keuzes. Gedreven door angsten, status, groepsdruk, ambities, dromen, onzekerheden, vooroordelen, enzovoort beleggen ze hun geld in risicoproducten zoals bitcoins, sluiten ze woekerleningen af, nemen ze huizenhoge hypotheken gebaseerd op een veel te optimistisch beeld van de toekomst (‘optimism bias’), slikken ze pillen voor elk kwaaltje en klikken ze enthousiast op ‘akkoord’ bij elke onleesbare leveringsvoorwaarde. Dus is de hyper-rationele bijsluiter of een verplicht lijvig informatiedocument dus wel de juiste weg voor de wetgever om in te slaan? Of is er een betere oplossing mogelijk? Kan de groeiende kennis in de behavioural economics niet doeltreffendere en betere antwoorden geven? Het onderliggende probleem is namelijk ontzettend interessant:

Hoe kunnen we zorgen dat mensen betere beslissingen nemen doordat ze noodzakelijke informatie tot zich nemen?

Antwoorden vanuit Behavioural Design.

Ik denk dat de sleutel van het antwoord ligt in een beter begrip van de menselijke keuzepsychologie. Iemand kiest ervoor om informatie wel of niet te lezen.

Door vanuit de lens van de gedragspsychologie naar deze uitdaging te kijken, vertrek je vanuit een begrip hoe mensen beslissingen nemen en opent zich een enorme kans om te komen tot oplossingen die mensen helpen om zich tegen zichzelf te beschermen. Maar ook om beleid te ontwikkelen dat daadwerkelijk mensen helpt om betere keuzes te maken. Of om zelf als aanbieder lekkerder te kunnen slapen, omdat je weet dat mensen niet in de problemen komen door jouw producten. En natuurlijk ook om zelf aan de situatie te ontsnappen waarin je er nog liever voor kiest om allerlei risico’s te lopen dan dat je alle kleine lettertjes moet gaan lezen.

De hoognodig te kraken gedragsuitdaging is: Hoe zorgen we ervoor dat mensen essentiële informatiedocumenten lezen zodat ze betere beslissingen nemen?

In mijn volgende blogpost ‘De bijsluiter die werkt’ kom ik met een aantal antwoorden vanuit de gedragspsychologie.

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.

sue behavioural design
sue behavioural design
Behavioural Design

Wat is Behavioural Design?

By | Behaviour Design


In deze blog willen we een uitgebreide introductie geven van wat Behavioural Design is. Op deze manier krijg je een goed beeld van wat het precies is, hoe je het kan gebruiken in de praktijk, wat de toepassingen zijn en wat je vervolgens kan doen om het onder de knie te krijgen. Deze post geef je bovendien een heldere ingang naar alle blogposts die we over het onderwerp gepubliceerd hebben.

  1. Behavioural Design gaat over beïnvloeding
  2. Behavioural Design is een Methode
  3. De ethische kant van Behavioural Design
  4. Behavioural Design gaat over het ontwerpen van keuzes
  5. Behavioural Designers denken ‘outside-in’
  6. Behavioural Designers werken met beïnvloedingsprincipes
  7. Behavioural Designers onderzoeken, prototypen en testen
  8. Toepassingen van Behavioural Design
  9. Zelf aan de slag met Behavioural Design

 

1. Behavioural Design gaat over beïnvloeding

Hoe beïnvloed je het gedrag van anderen en van jezelf? Hoe zorg je er voor dat je mensen kan helpen om betere beslissingen te nemen? Is het niet eigenaardig dat de overgrote meerderheid van alles wat we doen in functie staat van het beïnvloeden van onze omgeving, maar dat we tegelijkertijd maar heel weinig idee hebben over de wetten en principes van beïnvloeding?

Behavioural Design – of gedragsontwerp in het Nederlands – gaat over het systematisch begrijpen van hoe mensen denken en beslissingen nemen en dat als vertrekpunt nemen voor het bedenken van ideeën die leiden tot gedragsverandering.

Of we nu het gedrag van onze partner of kinderen willen beïnvloeden, iets gedaan willen krijgen van onze collega’s of managers, een gezonde eet- en sportgewoonte voor onszelf willen ontwikkelen, mensen tot duurzamer gedrag aan te zetten, klantgedrag positief willen beïnvloeden of verkiezingen willen winnen,… alles is een gedragsuitdaging.

De meest pragmatische definitie van Behavioural Design is de volgende:

Behavioural Designers combineren psychologie, design, technologie, en creatieve methodes om te achterhalen waarom mensen doen wat ze doen en door experimenten uit te zoeken hoe we ze vervolgens in beweging kunnen krijgen.

 

2. Behavioural Design is een methode

Behavioural Design is het best te begrijpen als een combinatie van Design Thinking met de wetenschap van beïnvloeding.

Design Thinking is de manier van denken die Designers gebruiken om problemen op te lossen. Designers beginnen met empathie: Door middel van interviews en observatie proberen ze “verliefd te worden op het probleem”: Waarom doen mensen wat ze doen en waar zitten kansen voor verbetering? Vervolgens gaan ze aan de slag om ideeën te bedenken. Eerst zo veel mogelijk ideeen, om dan vervolgens de meest kansrijke ideeën te prototypen. Met de prototypes gaan ze weer terug naar echte mensen om te leren en te observeren hoe het prototype in de praktijk in staat is om gedrag te beïnvloeden. Innovatiebedrijf Ideo, de grondleggers van Design Thinking gebruikt dit plaatje om het proces uit te leggen:

This image describes the process of design thinking

Combineer de methode van Design Thinking met gedragspsychologie en je krijgt Design Thinking on Steroïds. Want door een beter begrip van psychologie en de wetenschap van beïnvloeding krijg je 1) betere inzichten, 2) betere ideeën voor hoe je oplossingen moet ontwerpen en 3) meer gerichte prototypes omdat je snapt voor welke gedragsuitdaging je op zoek moet naar een oplossing.

Meer over de methode van Design Thinking vind je in deze blogpost.

3. De ethische kant van Behavioural Design

Behavioural Design is een duistere wetenschap. De grens tussen positief beïnvloeden en manipuleren is flinterdun. Uiteindelijk gaat het altijd om het gebruiken van technieken om de ander te beïnvloeden in de richting die jij wil. Over het algemeen zijn degene die de kracht van deze technieken gebruiken om te manipuleren en te misleiden, veel meer gemotiveerd en veel verder in het toepassen daarvan. Denk aan hoe extreem-rechts populisten angst en onzekerheid uitbuiten of denk aan hoe technologiebedrijven onze ijdelheden, zwakheden en behoefte aan erkenning genadeloos uitbuiten om ons verslaafd te maken aan hun apps. De design wereld zit vol met “dark patterns“. Dit zijn manipulatieve manieren om een keuze op zo’n manier aan ons te presenteren, waardoor we ongewild in een bepaalde keuze gelokt worden.

Doctor Evil

Wij hebben in de SUE-missie verankerd dat we Behavioural Design vanuit een ethisch verantwoord vertrekpunt benaderen. De missie van SUE is “to unlock the potential of Behavioural Psychology to nudge people into positive choices in work, life and play”. Ons uitgangspunt voor het bedenken van gedragsinterventies is altijd: hoe kunnen we mensen helpen om betere keuzes te maken? En hoe kunnen we producten, diensten en ervaringen zo ontwerpen dat ze mensen helpen om hun doelen en dromen te realiseren? Ons commitment aan dit uitgangspunt is heilig en daar nemen we ook echt opdrachten al dan niet op aan. Meer hierover bij 4. outside-in denken.

Meer over de ethische kant van Behavioural Design:

Verkiezingen zijn de champions league van de merkstrategie en gedragsverandering
Is de keizer dom?
Hoe progressieven moeten leren framen
Hoe macht gedrag ontwerpt

4. Behavioural Design gaat over het ontwerpen van keuzes

Meerdere niveau’s van beïnvloeding

De term “Behavioural Design” is in zekere zin een klein beetje misleidend. Gedragsverandering is de uitkomst die we nastreven wanneer we een beïnvloedingsstrategie ontwerpen, maar om deze uitkomst te bereiken moeten we op meerdere niveau’s tegelijk werken:

  1. het ontwerpen van aandacht: hoe zorg je er voor dat je überhaupt opvalt?
  2. het triggeren van nieuwsgierigheid: hoe zorg je er voor dat mensen tijd en mentale energie willen investeren om meer te weten te komen?
  3. het ontwerpen van perceptie: hoe zorg je er voor dat iets als aantrekkelijk en verleidelijk opvalt tussen alle andere keuzemogelijkheden? Hoe zorg je er voor dat een gewenste perceptie gecreëerd wordt?
  4. het ontwerpen van ervaring en beleving: hoe zorg je er voor dat iemand een warm gevoel krijgt, of dat zijn/haar angst, onzekerheid of stress wordt weggenomen?
  5. het ontwerpen van gedrag: hoe zorg je er voor dat je gewenst gedrag weet uit te lokken? hoe kan je de kans op succes zo groot mogelijk maken?
  6. het ontwerpen van gewoontes: hoe zorg je er voor dat iemand het gewenste gedrag blijft doen? De meeste gedragingen vragen meer dan een eenmalige gedragsverandering. Denk aan sparen, bewegen, gezond eten, recycleren,…

Thinking fast and slow

Een eenvoudige opsomming leert ons dat gedragsontwerp alles te maken heeft met hoe we keuzes ontwerpen en hoe we deze keuzes presenteren. Gedragsontwerp heeft dus alles te maken met snappen hoe het brein werkt. De hoeksteen van dit denken is het meesterwerk ” Thinking Fast and Slow”, van Kahneman en Tversky. Dit boek – waarmee ze als eerste psychologen de Nobelprijs Economie wonnen -, is de fascinerende ontdekkingstocht van hoe deze twee Israëlische psychologen het grondwerk gelegd hebben over het denken over het denken. Wat Kahneman en Tversky ontdekten was dat 98% van ons denken onbewust en automatisch is. Ons brein neemt constant shorcuts (die zij heuristieken noemen) om beslissingen te nemen, zodat de 2% van ons trage, bewuste, rationele brein niet hoeft na te denken. Beïnvloeden van beslissingen komt dus eigenlijk neer op mensen helpen om een beslissing te nemen zonder dat ze na hoeven te denken. Want van nadenken krijgen we stress en stress leidt tot geen beslissingen nemen.

Sinds 2018 hebben we met Richard Thaler een tweede Nobelprijs winnaar in de rangen van de psychologen. Thaler bouwde verder op het werk van Kahneman en zoomt verder in op de implicaties van Systeem 1 – Systeem 2 denken over hoe je uiteindelijk keuzes zo kan werken dat mensen betere beslissingen nemen in functie van hun eigen welvaart, welzijn en gezondheid.

Overtuigen is een hardnekkige fout

De grootste uitdaging bij het beïnvloeden is dat we onszelf proberen te beschermen tegen onze neiging om te proberen te overtuigen. Overtuigen met rationele – systeem 2 – argumenten werkt alleen als iemand al overtuigd is. De uitdaging is om een keuze juist extreem makkelijk te maken.

Meer over dit het ontwerpen van keuzes:

5. Behavioural Designers denken ‘outside-in’

De hardnekkigste fout die we maken wanneer we anderen proberen te beïnvloeden is dat we inside-out denken: We vertrekken vanuit het product, dienst of doel dat wij in gedachten hebben en proberen vervolgens te onderzoeken hoe we de ander kunnen overtuigen van de waarde van wat wij te bieden hebben.

Behavioural Design vertrekt vanuit het radicaal tegenovergestelde perspectief. We nemen de mens achter de klant als uitgangspunt en proberen te achterhalen wat deze persoon nodig heeft om succesvol te zijn, welke angsten, twijfels, barrières of slechte gewoontes in de weg staan, en welke pijnpunten en frustraties we op kunnen lossen.

Het Influence Framework

Om outside-in denken op een systematische manier te doen heeft SUE  het Influence Framework ontwikkeld. Dit is een model die op een systematische manier de krachten in kaart brengt die het gedrag van de mens achter de klant in kaart brengt. Het Influence Framework bestaat uit vijf vragen die we moeten beantwoorden om te begrijpen waarom mensen doen wat ze doen en wat er nodig is om ze in beweging te krijgen:

  1. Job-To-Be-Done: Wat is hun echte onderliggende doel waarvoor mensen het gewenste gedrag zouden moeten omarmen? Hoe kunnen we het gewenste gedrag in lijn brengen met doelen die voor hen belangrijk zijn
  2. Pains: Wat zijn mogelijke frustraties en pijnpunten in hun huidige gedrag waarvoor we een oplossing zouden kunnen bedenken?
  3. Gains: Wat zijn de benefits die wij hebben ten opzichte van hun huidige oplossingen?
  4. Anxieties: Wat zijn angsten, twijfels, vooroordelen en andere barrières die iemand tegenhouden om de sprong naar nieuw gedrag te maken?
  5. Habits: Wat zijn gewoontes die hen vasthouden in hun huidige gedrag.

Het vinden van antwoorden op deze vragen geeft je een blauwdruk van waar kansen voor beïnvloeding gezocht moeten worden. In dit filmpje leggen we het Influence Framework uit:

Meer over outside-in denken:

6. Behavioural Designers werken met beïnvloedingsprincipes

De volgende stap in de Behavioural Design methode gaat over het omzetten van inzicht in de onbewuste krachten die gedrag verklaren, naar interventies om het gedrag te sturen. Dit zijn twee verschillende takken van sport. Daar waar het Influence Framework als het ware ons onbewuste zichtbaar maakt en naar de oppervlakte brengt, gaat dit over het toepassen van principes uit de wetenschap van beïnvloeding om oplossingen te bedenken voor het beïnvloedingsvraagstuk.

Wij gebruiken hiervoor een combinatie van beïnvloedingsprincipes. De basis vormt de simpele formule van Prof. BJ Fogg:

B=MAT,
ofwel: Gedrag = Motivatie x Ability x Trigger.

bjfogg model uitgelegd

Wanneer we interventies proberen te bedenken om gedrag te beïnvloeden proberen we eigenlijk alleen maar antwoorden te vinden op de volgende drie vragen:

  1. Trigger: Wat is het perfecte moment en plek om het gedrag uit te lokken?
  2. Ability: Hoe zouden we het gewenste gedrag makkelijk kunnen maken (of het ongewenste gedrag moeilijker)
  3. Motivatie: Hoe zouden we de motivatie kunnen verhogen

Alle drie de vragen hebben tot doel om Systeem 1 te helpen om een beslissing te maken zonder na te hoeven denken.

Op elk van de drie assen kan je in principe alle persuasion-principes plotten die je maar inbeelden. In principe zijn alle bekende Cialdini-principes manieren om motivatie te verhogen. En veel principes uit de keuze-architectuur werken op ability. Denk aan default opties, keuze vermindering, simplicity,…

Meer over beïnvloedingsprincipes:

7. Behavioural Designers onderzoeken, prototypen en testen

De Psycho-logica is een andere logica

Hoe meer je vertrouwd geraakt met hoe het brein werkt en hoe beïnvloeding werkt, hoe meer je bewust wordt van het feit dat menselijk gedrag luistert naar een heel andere logica dan de formele logica. Rory Sutherland noemt dit in het fantastische boek Alchemy “psych0-logisch”.

De manier waarop mensen keuzes maken is ontzettend context-gevoel, en zit vol van de verhalen en overtuigingen die ze zichzelf vertellen. Bovendien heeft vaak het kleinste verschil in hoe je iets formuleert al een grote impact op hoe iets overkomt. Denk maar aan wanneer een Brit zegt dat hij iets “interesting” vindt. Een niet-native Engelsman denkt dat dit exact betekent wat hij zegt. Maar een native-Engelsman weet uit ervaring dat dit eigenlijk betekent dat hij het helemaal niets vindt. Engelsen vinden de Nederlandse directheid ondraaglijk.

Het belang van zelf onderzoek doen.

Daarom dat onderzoeken en prototypen zo belangrijk zijn. Voor je een interventie gaat bedenken om gedrag te veranderen, probeer je verliefd te worden op het probleem. Je observeert en je interviewt mensen en je probeert je in hun leefwereld te verplaatsen. Je zult verbaast zijn hoeveel van wat je dacht te weten, eindelijk gewoon projecties zijn van jouw eigen beperkte leefwereld op die van de doelgroep die je wil beïnvloeden.

Prototypen en testen gaat over het proberen achterhalen welke variant van je beïnvloedingsstrategie het beste werkt in het ontwerpen van aandacht, nieuwsgierigheid, perceptie, ervaring, gedrag of gewoonte. Zelfs met de zuiverste inzichten kan je nog steeds heel makkelijk de plank misslaan. Wat je denkt te communiceren blijkt nu eenmaal mijlenver af te liggen van hoe de communicatie overkomt.

Meer over prototypen en testen:

8. Toepassingen van Behavioural Design

Behavioural Design denken heeft eindeloze toepassingsmogelijkheden. Want alles wat we doen heeft als doel om invloed uit te oefenen. Van het managen van teams, tot het ontwerpen van producten, het optimaliseren van marketing en communicatie, het ontwerpen van belevingen, het ontwikkelen van gewoontes, het opvoeden van kinderen, of het managen van je eigen gezondheid en productiviteit.

Wij zijn zelf gefascineerd door een zes-tal heel specifieke toepassingsgebieden:

De meeste  van onze blogposts en onze wekelijkse nieuwsbrief Behavioural Design Digest, gaan over één van deze onderwerpen.

9. Zelf aan de slag met Behavioural Design

Nu je een goed idee hebt van wat Behavioural Design is en hoe je de Behavioural Design Methode moet gebruiken om gedrag te veranderen, kan je de volgende stappen zetten om de methode verder onder de knie te krijgen:

  1. Schrijf je in op onze nieuwsbrief Behavioural Design Digest, waarin we wekelijks beïnvloeding in de praktijk onder de loupe nemen
  2. Schrijf je in voor één van de volgende edities van onze Behavioural Design Academy en leer de Behavioural Design Methode stap voor stap.
  3. Organiseer een in-company training voor je team en leer de methode terwijl we op een voor jullie belangrijke uitdaging werken.
  4. Huur ons in om samen een Behavioural Design Sprint te doen om te onderzoeken, te prototypen en te testen hoe we jouw dienstverlening impactvoller kunnen maken
  5. Boek een SUE’er voor een presentatie  (contacteer ons)
  6. Check onze veel gestelde vragen en ontdek antwoorden op vragen waarvan je niet eens wist dat je ze had.

Meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.

growth hacking

Growth Hacking vs. Behavioural Design

By | klantgedrag

Growth Hacking vs. Behavioural Design

We krijgen regelmatig de vraag wat het verschil is tussen Behavioural Design (of Gedragsontwerp) en Growth Hacking. In deze post verkennen we het verschil tussen beide disciplines. Het kortste antwoord is het volgende: Behavioural Design is een methode om tot inzichten en ideeën te komen, terwijl Growth Hacking een proces is van snel experimenteren over digitale kanalen. Terwijl Growth Hacking je van de tactieken kan voorzien, voorziet Behavioural Design je van de ideeën en strategieën om de tactieken te doen werken.

Laat je Growth Hacking slagen met Behavioural Design

Leer in slechts twee dagen een bewezen methode op onze Behavioural Design Academy.

Behavioural design gaat over verleiding en overtuiging, terwijl Growth Hacking over conversie gaat.

Een aantal jaar geleden was ik aanwezig op een fascinerende conferentie in Estland, genaamd Digital Elite Camp. Het was zonder meer één van de meest spannende conferenties die ik ooit bezocht had – met uitzondering uiteraard van onze eigen  Behavioural Design Fest,). De conferentie bracht digitale marketeers van over de hele wereld heen om zich te laten inspireren door growth hacking. Ik vond elke seconde van de conferentie fantastisch.

Ik had onmiddellijk het gevoel dat ik de avant-garde binnen de marketing aan het werk zag. Geeks gingen helemaal los op landingspagina optimalisatie, e-mail marketing performance, zoekmachine optimalisatie, Conversie Optimalisatie, etc. Iedereen was geobsedeerd door A/B testen en door rapid prototyping. Het enthousiasme om de old school manier van denken over marketing op de schop te gooien, hing voelbaar in de lucht.

Maar toch miste er iets…

Ik kan me nog levendig de lelijke landingspagina’s herinneren die in presentatie na presentatie opdoken. Ook de trivialiteit van de incrementele verbeteringen aan websites. Of de ‘cheapness’ van de sales boodschappen waarmee geëxperimenteerd werd.

Ik voelde dat – hoewel het me ontzettend cool leek om een conversiefunnel strak op orde te krijgen – het al bij al te veel tactiek was en veel te weinig waardering voor verleiding en overtuiging. Growth hackers verliezen zichzelf in tools en tactieken, terwijl ze het snappen van hoe mensen denken en hoe beïnvloeding werkt eigenlijk een detail vonden.

Growth hackers verliezen zichzelf in tools en tactieken, terwijl ze het snappen van hoe mensen denken en hoe beïnvloeding werkt eigenlijk een detail vonden.

Beeld je in wat er zou gebeuren als je het probleem van het verleiden van een vrouw over zou laten aan een computerwetenschapper. Zijn benadering zal ongetwijfeld steek houden vanuit een logisch perspectief, maar de kans dat je eindigt met een klap in je gezicht, lijkt toch wel aanzienlijk groot.

Behavioural Design gaat over begrijpen hoe je magie kan creëren met de Growth Hackers toolbox.

Wat ik fantastisch vind aan Growth Hacking is dat het creativiteit toevoegt aan digitale marketing. Het probleem met digitale marketing is dat, wil je het goed doen, dan moet je een hele ketting perfect op orde hebben. Het volstaat niet om te weten hoe je publiek kan bereiken, als je niet weet hoe je ze vervolgens naar je site kan trekken.

Het volstaat niet om te weten hoe je bezoek naar je site kan krijgen, als je niet weet hoe je hen moet converteren in gekwalificeerde leads. Het volstaat niet om gekwalificeerde leads te hebben, als je niet weet hoe je die kan nurturen om je product of dienst uit te proberen. En het volstaat niet om een product of dienst te verkopen als je niet weet hoe je je klant kan activeren tot een enthousiaste reguliere gebruiker.

Growth Hackers kijken naar al deze vereisten op een holistische manier en proberen uit te vissen hoe deze tactieken bij elkaar op kunnen tellen zodat ze uiteindelijk tot groei leiden.

 

You Suck At Photoshop

Maar leren hoe je moet “Growth Hacken” is een beetje zoals Photoshop leren. Het is niet omdat ik je alle technieken kan leren om met Photoshop te werken dat je enig idee hebt van hoe een goeie foto gemaakt wordt door compositie, perspectief en esthetiek. Zonder dat besef blijft je bewerkte foto even middelmatig als het origineel.

Met de juiste tools en tactieken kan je met andere woorden wel optimaliseren voor een lokaal maximum, maar niet voor een global maximum. Je optimaliseert gewoon binnen de uiterste beperking van wat er ligt.

De missende link in growth hacking is het inzicht in de menselijke beslissingspsychologie. Als je niet begrijpt hoe mensen beslissingen maken en waarom ze sommige dingen wel doen en anderen niet dan gaan je growth hacking tactieken nooit het juiste gedrag van je consument of gebruiker triggeren die nodig is voor je groei.

Als je niet begrijpt hoe mensen beslissingen maken en waarom ze sommige dingen wel doen en anderen niet dan gaan je growth hacking tactieken nooit het gedrag van je consument of gebruiker triggeren dat juist nodig is voor je groei.

De Behavioural Design Methode daarentegen helpt je om radicaal betere manieren te vinden om verbinding te vinden met een gebruiker zijn doelen en motivaties. De methode helpt je om te begrijpen welke mentale bezwaren en andere barrières je moet wegnemen, hoe je het gewenste gedrag kleiner en makkelijker kan maken en hoe je op de juiste plek op het juiste moment de juiste vraag moet stellen.

 

Case: Hoe converteer je mensen voor gratis schuldbemiddeling?

Laat me van dit bovenstaande een illustratie geven. In een recente Behavioural Design Sprint die we gedaan hebben voor een NGO die jonge mensen via schuldbemiddeling helpt om uit de schilde te komen, ontdekten we dat er maar 1 benadering was die in staat was om mensen uit hun defensieve houding te halen. Met alle andere benaderingen ging de doelgroep meteen in het defensief (“ik heb geen probleem”, “ik wil niet betutteld worden”, etc.)

De benadering die werkte was een drietrapsraket:

  1. Bouw vertrouwen door hun gevoel eerst te benoemen
  2. Neem onzekerheid weg door te beloven dat alle adviseurs zelf ook mensen zijn die ooit in de schulden zaten (en dus jou goed begrijpen)
  3. Motiveer actie door de stap klein te maken (boek een gesprek en kijk of het klinkt. Je kan altijd nee zeggen).

Beeld je een growth hacker in die zowel de campagne als de website zou moeten ontwerpen, terwijl hij/zij niet op de hoogte is van dit cruciale inzicht. Hij zou alleen maar optimaliseren binnen de grenzen van een waardeloze strategie.

Voeg de missende laag toe om je growth hacking te laten slagen

Schrijf je in voor de Behavioural Design Academy en leer in slechts twee dagen de Behavioural Design tools waarmee je je growth hacking echt kunt laten werken. Je zult leren hoe je gedrag en keuzes kunt beïnvloeden waardoor je groei een vlucht kan nemen.

Recap: Behavioural Design versus Growth Hacking

  • Wat Behavioural Design en Growth Hacking gemeenschappelijk hebben is een methode van creatief experimenteren om snel te ontdekken wat werkt en wat niet werkt.
  • Terwijl Growth Hacking gaat over tactieken tools, gaat Behavioural Design over het creëren van magie met de tactieken.
  • Behavioural Design is een methode, Growth Hacking is een proces. Het is niet omdat je een proces hebt, dat je daarom weet wat je doet.
  • Behavioural Design and Growth Hacking moeten dringend sex met elkaar hebben, want ze maken prachtige baby’s.

Tenslotte: Noem jezelf geen Growth Hacker (of Behavioural Designer)

Growth Hackers zijn eerst en vooral digitale marketeers. Ze gebruiken de creatieve methode van growth hacking om sneller tot slimme digitale marketing ideeën te komen. Een Growth Hacker zonder digitale marketing vaardigheden is waardeloos. Het zelfde geldt voor Behavioural Design.

Ik denk niet dat we onszelf per se Behavioural Designers moeten noemen. We zijn veel meer product-, marketing-, sales-, organisatie-, of UX-professionals die de Behavioural Design Methode Gebruiken om betere producten, diensten, marketing communicatie of beleid te maken.

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.

Zonder beïnvloeding doet je klant niet wat er nodig is voor jouw groei

Schrijf je in voor de Behavioural Design Academy en leer de vaardigheden en tools om gedrag en keuzes te beïnvloeden. We hebben al mensen uit meer dan 25 landen getraind en hebben een 9,2 rating. Mis niet de kennis om je growth hacking een succes te laten worden.

sue behavioural design

Systeem 1 en 2 overzicht

By | Geen onderdeel van een categorie

In onze post ‘Kahneman Fast and Slow thinking uitgelegd‘ lichten we uitgebreid van het concept van systeem 1 en 2 denken uit. En hebben we Daniel Kahneman’s werk samengevat. Daarom is deze post bedoeld voor diegenen die al bekend zijn met de grondbeginselen van het baanbrekende onderzoek van Kahneman. Zijn inzicht in hoe mensen beslissingen nemen, zoals staat beschreven in zijn boek ‘Thinking Fast and Slow‘ wordt daar uitgebreid toegelicht. Maar soms hebben we een klein geheugensteuntje nodig wat nu ook alweer het verschil is tussen systeem 1 en 2.

Dat is waarom we in deze post een overzicht hebben gemaakt van de belangrijkste kenmerken van systeem 1 en 2 door de belangrijkste verschillen tussen de twee systemen in ons brein naast elkaar te zetten. system 1 and 2

Thinking fast and slow: systeem 1 en 2

Het boek ‘Thinking Fast and Slow’ gaat over hoe ons brein short-cuts neemt om tot beslissingen te komen. Een voorbeeld van zo’n short-cut dat wetenschappelijk is onderzocht is het effect van het afbeelden van een plaatje van hersenen, zoals je hierboven ziet. Als je een plaatje van hersenen afbeeld, denkt het systeem 1 van je lezers of toehoorders dat je slim bent. Dit kun je gebruiken door exact deze afbeelding op je presentatie slides te zetten.

We vonden het een leuke tip voordat we je het overzicht van de kenmerken van systeem 1 en 2 zouden geven. Maar het is slechts een van de voorbeelden hoe krachtig begrip van het systeem 1 en 2 denken kan zijn. Je kunt er letterlijk anderen mee beïnvloeden, keuzes sturen of mensen aanzetten tot klantgedrag, koopgedrag of ander gewenst gedrag. Als je begrijpt en vooral accepteert dat we allemaal maar irrationeel zijn. Gedreven door ons onderbewuste brein. Dan begin je ook te begrijpen hoe je gedrag kunt beïnvloeden zonder eerst meningen of attitudes te hoeven veranderen.

 

Overzicht van systeem 1 en 2

      Systeem 1 Systeem 2
Onbewust redeneren Bewust redeneren
Oordeel op basis van intuïtie Oordeel op basis van onderzoek
Verwerkt informatie snel Verwerkt informatie langzaam
Hypothetisch redeneren Logisch redeneren
Grote capaciteit Beperkte capaciteit
Prominent bij mens en dier Alleen prominent bij de mens
Staat los van werkgeheugen Verbonden met werkgeheugen
Moeiteloos en automatisch Inspanning en controle
Onopzettelijk denken Opzettelijk denken
Beïnvloedt door ervaring, emoties en herinneringen Beïnvloedt door feiten, logica en bewijs
Kan systeem 2 overnemen Wordt gebruikt als systeem 1 niet tot een acceptabele beslissing kan komen
Aanwezig sinds het bestaan van de mens Is door de jaren heen ontwikkeld
Bevat herkenning, perceptie, oriëntatie, etc. Bevat het volgen van regels, vergelijkingen maken, afwegen van opties, etc.

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.

 

kahneman

Kahneman fast and slow thinking uitgelegd

By | Geen onderdeel van een categorie

Recap: Op deze pagina vind je een samenvatting van het baanbrekende werk van Daniel Kahneman over hoe mensen beslissingen nemen. We beschrijven zijn ontdekking van ons ‘fast and slow thinking’, ons systeem 1 en 2. En laten zien welke belangrijke rol ons onderbewuste brein speelt in het nemen van beslissingen en het beïnvloeden van gedrag.

 

Kahneman ‘Fast and Slow’ denken

Op deze pagina willen we je een overzicht geven van het baanbrekende werken van Daniel Kahneman over hoe mensen beslissingen nemen. Misschien heb je al eens gehoord van systeem 1 en 2. Of heb je al eens gelezen dat Kahneman de eerste psycholoog ooit was die de Nobel prijs voor economie heeft gewonnen in 2002. Het zou ook kunnen dat je al eens van heuristieken of cognitieve bias hebt geworden. Genoeg om geïntrigeerd te zijn. Hij is een van onze helden en de grondlegger van de behavioural economics oftewel gedragseconomie. We willen je de hoogtepunten van Kahneman’s werk meegeven, zoals hij dat heeft omschreven in zijn wereldwijde bestseller ‘Thinking Fast and Slow.’

Daarom is dit niet zozeer een artikel, maar meer een referentiepagina die je kunt raadplegen als je iets meer over Kahneman wilt weten. Of nog eens wilt herlezen. Om je leven een beetje gemakkelijker te maken, hebben we de pagina onderverdeeld in secties. Zodat je makkelijk naar een onderwerp van je interesse kunt gaan. Daarnaast hebben we een aantal linkjes in deze pagina opgenomen. Linkjes naar nog verder verdiepende informatie. Dit zijn de secties op deze pagina:

Systeem 1 en 2
De kracht van je onderbewuste brein
Heuristiek: definitie en betekenis
Cognitieve bias

Systeem 1 en systeem 2

Het belangrijkste inzicht uit het werk van Daniel Kahneman is dat hij heeft aangetoond dat ons brein eigenlijk twee modus operandi heeft. Hij heeft die systeem 1 en 2 genoemd. Dit zijn de verschillen tussen die twee denkprocessen in ons brein:

Systeem 1

  • SNEL
  • KENMERKEN: onbewust, automatisch, moeiteloos
  • ZONDER bewustzijn of controle “Wat je ziet, is alles wat er is.”
  • ROL: Evalueert de situatie en levert updates
  • Maakt 98% van ons denken uit

Systeem 2

  • LANGZAAM
  • KENMERKEN: doordacht en bewust, een gecontroleerd denkproces dat moeite kost, rationeel denken
  • MET zelfbewustzijn of controle, logisch en sceptisch
  • ROL: zoekt nieuwe/missende informatie, neemt beslissingen
  • Maakt 2% van ons denken uit

system 1 and 2 Kahneman

Systeem 2 is slaaf van ons systeem 1

Samengevat, zou je kunnen zeggen dat ons systeem 2 slaaf is van ons systeem 1. Ons systeem 1 stuurt suggesties naar ons systeem 2, die ze dan vervolgens in overtuigingen omzet. Als je meer wilt weten over de kenmerken van ons systeem 1 en 2 is het handig om dit overzicht te bekijken. Hier hebben we de verschillen in een schemaatje op een rij gezet. Of misschien wil je Daniel Kahneman zelf horen uitleggen wat het concept van systeem 1 en 2 denken is? Dit is een korte, maar heel goede video waarin hij dat doet. Hij duurt 6.35 minuten.

 

De kracht van je onderbewuste brein

Kahneman ontdekte niet alleen de twee denkprocessen in ons brein. Zijn ontdekking van de capaciteit van die twee systemen is wat zijn onderzoek zo belangrijk maakt. Het was namelijk een baanbrekend inzicht in het gebrek van rationaliteit in hoe mensen keuzes maken en beslissingen nemen. Hij toonde aan hoe de twee denksystemen tot totaal verschillende uitkomsten kunnen komen. Zelfs met dezelfde informatie. En hij heeft vooral de kracht van ons onderbewuste brein onthuld. We denken allemaal dat we rationeel denkende mensen zijn. Die nadenken over onze beslissingen. En over de dingen die we wel of niet doen. Kahneman toonde aan dat we (bijna) helemaal irrationeel zijn. Maar dat is eigenlijk goed nieuws. Het is namelijk ons overlevingsmechanisme.

Hoeveel keuzes maken we per dag?

Gemiddeld moeten we allemaal per dag zo’n 35.000 beslissingen nemen. Deze variëren in complexiteit. Het kan zijn dat je moet beslissen of je een stap naar links of rechts zet terwijl je aan het praten bent. Of dat je moet beslissen of je de lift of trap neemt. Maar al die beslissingen heb je dagelijks te maken. Als je al deze keuzes rationeel en bewust zou moeten maken dan zouden je hersenen simpelweg crashen. Je automatische systeem heeft als belangrijkste taak om je bewuste systeem 2 te beschermen. Je systeem 1 helpt je om geen cognitieve overload te krijgen.

Er zijn een aantal manieren waarop je automatische systeem het leven van je bewuste denksysteem makkelijker maakt. In de eerste plaats neemt hij bekende taken op zich door deze te veranderen in routines. Ook wel bekend als autopilot routines of ‘habits’. Dit zijn die dingen die je vaker doet en dus automatisch en zonder nadenken uit kunt voeren. Op staan als je wakker wordt, naar de wc gaan. Dat soort gedrag. Maar wat je systeem 1 daarnaast continu voor je aan het doen is, is informatie en ideeën evalueren. Zonder dat je het merkt overigens. Systeem 1 bepaalt wat belangrijk en relevant is. En de rest wordt door je systeem 1 eruit gefilterd door zogenaamde short-cuts te nemen. Deze short-cuts noemt Kahneman heuristieken (‘heuristics’). Wat dat precies zijn, lichten we toe in de volgende paragraaf.

We zijn allemaal irrationele mensen

Wat het meest belangrijk is om te onthouden is dat we allemaal irrationele mensen zijn. Het meeste van onze tijd. Zelfs als je denkt dat je dat niet bent. Vaak kunnen we na deze uitleg onze eigen irrationaliteit wel accepteren. En toch blijven we dan nog dezelfde fout keer op keer maken. Als we proberen iemand te beïnvloeden, vergeten we vaak dat die ook irrationeel is. We proberen zo vaak iemand te overtuigen met rationele argumenten of feiten. We houden er van om iemand alle ‘benefits’ of ‘USP’s’ van onze producten, services en ideeën te vertellen.

Beslissingen worden gebaseerd op short-cuts

Maar begrijp dat de beslissing die persoon maakt die je probeert te overtuigen niet is gebaseerd op rationele informatie. Die wordt gebaseerd op systeem 1 short-cuts oftewel heuristische evaluatie. Wat het werk van Kahneman aantoont is dat mensen moeite hebben met cijfers en statistische informatie. Ze vinden waarschijnlijkheid en kansberekening moeilijk. En kunnen niet goed inschattingen maken wat uitkomsten zullen zijn van hun beslissingen. Een tweede heel belangrijk inzicht uit het werk van Kahneman is dat al onze beslissingen worden gedreven door heuristieken en ‘biases’. Meer uitleg hierover in het volgende gedeelte.

Heuristiek: definitie en betekenis

De short-cuts die ons systeem neemt, noemt Kahneman heuristieken. Dit is de definitie van een heuristiek zoals je die kunt vinden op Wikipedia:

“Heuristieken zijn informele, intuïtieve en speculatieve oplossingsstrategieën, die mensen ontwikkelen om bepaalde problemen aan te pakken. In tegenstelling tot algoritmen, die altijd en overal werken, zijn heuristieken specifieke strategieën die we leren gebruiken in specifieke situaties en die niet altijd een oplossing garanderen. Heuristieken verschaffen algemene richtlijnen over mogelijke oplossingen en doen ons veel tijd en moeite besparen door de oplossingen te beperken tot degene die wij de meeste kans geven om van toepassing te zijn.”

Een heuristiek is ons automatische brein in actie

Als we dit terug brengen naar het denken van Kahneman, is een heuristiek simpelweg gezegd een short-cut. Een ezelsbruggetje of geheugensteuntje dat ons automatische brein gebruikt (systeem 1) om mentale energie te besparen voor ons bewuste brein (systeem 2). Ons overlevingsmechanisme in actie. Je bent je vast wel bekend met de ervaring hoe een heuristiek werkt. Soms noemen we het ook wel ons buikgevoel of onze intuïtie. Of ons gezond verstand.

We gebruiken heuristieken voor alle problemen of uitdagingen waarbij we niet kunnen terugvallen op een routine of gewoonte (‘habit’). De manier waarop we heuristieken ‘bouwen’, is door de informatie te evalueren die we tot onze beschikking hebben. En die informatie vervolgens te verbinden aan onze eerdere ervaringen. Heuristieken zijn beslissingsstrategieën die we baseren op onze ervaring met soortgelijke uitdagingen. Het is het oplossen van problemen gebaseerd op ervaring in plaats van gebaseerd op theorie of feiten.

De ‘availability’ heuristiek

Een bekend voorbeeld van een heuristiek is de zogenaamde ‘availability’ heuristiek. Wanneer we een beslissing moeten nemen, zorgt deze heuristiek weer voor een short-cut. Om precies te zijn, word je beslissing gebaseerd op een geval dat het eerste in je herinnering schiet. Of makkelijker gezegd. We hechten meer waarde aan informatie die we makkelijk kunnen herinneren. Wanneer we een beslissingen moet maken, denken we automatisch aan een soortgelijke situatie. De situatie die ons dan te binnen schiet (availability), beoordelen we vervolgens als vaker voorkomend. Of waarschijnlijker. Je hebt meer vertrouwen in die informatie.

Als je bijvoorbeeld vorige week over een vliegtuigongeluk hebt gelezen en je gaat deze week vliegen, denk je dat de kans op neerstorten groter is dan als je het artikel niet had gelezen. De informatie van het ongeluk schiet je gemakkelijk te binnen als je op een vliegveld bent. We neigen de kans en de waarschijnlijkheid te overschatten van situaties die we ons als eerste herinneren.

Heuristieken kunnen het verkeerd hebben: biased

Het probleem met heuristieken is dat ze soms totaal verkeerde beoordelingen maken. Ze zijn niets meer dan mentale short-cuts. En heel vaak concentreren ze zich slechts op een onderdeel van een probleem. En negeren ze andere aspecten. Daarom beïnvloeden heuristieken ons beoordelingsvermogen en ons beslissingsproces. En als gevolg ook ons gedrag.

Cognitieve bias (denkfouten)

Met dit in het achterhoofd, kun je stellen dat Kahneman iets heel interessants heeft ontdekt over onze denkcapaciteit als mensen. Oftewel onze cognitie. Voordat we hier verder op ingaan, is het goed om even de definitie van cognitie te noemen, zoals deze in het woordenboek staat:

Mentale processen die optreden wanneer mensen waarnemen, informatie verwerken, leren, denken en problemen oplossen. Deze mentale processen worden cognitieve processen genoemd.”

Wat Kahneman heeft ontdekt heeft werkelijke de bestaande overtuigingen over het menselijke beslissingsproces totaal tegengesproken. Het is baanbrekend onderzoek dat zelfs een paar ego’s hier en daar pijn kan doen. We zijn veel minder rationeel  en veel minder correct in ons denken dan we onszelf graag toedichten. Het neveneffect van heuristieken is dat we allemaal last hebben van cognitieve denkfouten (biases). Mensen vormen hun eigen subjectieve realiteit of waarheid. En die realiteit is voor iedereen anders. Deze is totaal afhankelijk van de percepties die mensen zelf hebben. Er bestaat dus niet zoiets als een objectieve waarheid of waarneming. Ieders systeem 1 werkt anders. Ook al kunnen we wel een aantal veelvoorkomende denkfouten herkennen en erop reageren of anticiperen.

Lijst met cognitieve biases

Er zijn een heleboel cognitieve biases. Als je op Wikipedia kijkt, kun je een hele lange lijst vinden met cognitieve biases. Maar het meest belangrijke om te onthouden is dat we allemaal onze beslissingen baseren op een heuristiek. En we dat we allemaal worden beïnvloed door cognitieve biases. Als je je bewust bent van de meest voorkomende denkfouten, kun je erop anticiperen.

 

Cognitieve bias in werving en selectie

Om een ander op z’n plaats te laten vallen, willen we hier een voorbeeld geven dat eigenlijk alle concepten uit het werk van Kahneman verbindt. Het voorbeeld gaat over werving en selectie. Je hebt vast wel eens een sollicitatiegesprek met iemand moeten voeren. Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat de beslissing of iemand wordt aangenomen binnen de eerste tien minuten van het gesprek valt. Wat gebeurt er? Een persoon komt binnen. Je systeem 1 vormt  automatisch en onbewust een mening over die persoon gebaseerd op heuristieken. Dit leidt tot bepaalde denkfouten (biases) in je oordeel. Als die persoon een beetje op je lijkt, vind je hem al gauw sympathiek (liking bias). Als die persoon een bril op heeft, denkt je systeem 1 dat die persoon slim is (stereotyping bias). Enzovoort. Dit gaat allemaal heel snel zonder dat je het merkt.

Mentale stress verlagen

Wat er vervolgens gebeurt, is dat in de rest van het gesprek je systeem 2 bevestiging zoekt (zet de systeem 1 suggestie om in een overtuiging). Dat komt weer door het consistentie principe. Ons brein heeft veel minder mentale stress als dingen consistent zijn. Dus als je systeem 1 en 2 met elkaar in overeenstemming zijn, vinden we dat onbewust prettig. En zo wordt het oordeel over iemand gevormd dankzij de twee denksystemen in ons brein. Geholpen door heuristieken en vervormd door cognitieve bias. En we doen dit allemaal. Elke dag. In elke situatie. In 98% van de gevallen.

 

Samengevat

Samengevat kun je zeggen dat als je het werk van Kahneman begrijpt, je begrijpt hoe mensen beslissingen maken. Je ziet dan in dat mensen voorspelbaar irrationeel zijn. Overigens heeft Dan Ariely een fantastisch boek geschreven met deze titel (Predictably Irrational) dat we van harte aanbevelen. En besef vooral dat als je gewenst gedrag wilt beïnvloeden of iemand wilt overtuigen, dat zij ook irrationeel zijn.

 

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.

 

BJ Fogg model uitgelegd

By | Geen onderdeel van een categorie

Samenvatting: dit is een referentiepagina waarop je een uitleg kunt vinden van het Fogg Behavior Model zoals dat is ontwikkeld door professor BJ Fogg die het Standford Persuasive Tech Lab heeft opgericht. Zijn model laat zien dat er drie elementen nodig zijn om gedrag te kunnen beinvloeden. Motivatie, ability en trigger. Het is zo’n elegant en gemakkelijk model dat wij het dagelijks gebruiken om tot oplossingen te komen die tot positief gedrag zullen leiden.

BJ Fogg Behavior Model

Op deze pagina willen we je een introductie geven van het BJ Fogg Behavior Model. Professor Fogg is een van de grote denkers op het gebied van het wetenschappelijke onderzoek in de beïnvloeding van gedrag. Misschien heb je al eens gehoord van het concept ‘persuasive technology’ of zelfs ‘persuasive design’. Het BJ Fogg Behaviour model is een slimme en makkelijk te gebruiken tool op dit gebied. Het legt uit op welke drie knoppen je moet drukken om in staat te zijn om iemand te overtuigen of te beïnvloeden. Of zoals BJ Fogg het zelf uitlegt. Er moeten drie elementen tegelijk plaatsvinden om gedrag te kunnen veranderen: ‘motivation’, ‘ability’ en ‘trigger’.

Pleidooi voor gedragspsychologie inzetten voor positief gedrag

Een belangrijke opmerking hierbij is dat BJ Fogg een heel groot voorstander is om inzichten in de menselijke psychologie in te zetten voor het goede. En we delen deze mening totaal. De missie van SUE | Behavioural Design is: ” To unlock the power of behavioural psychology to nudge people into making positive choices in work, life, and play”. Gedragspsychologie of ‘behavioural design’ is een heel krachtig middel om het gedrag van mensen te veranderen. Laten we het allemaal gebruiken om mensen te helpen positiever gedrag te vertonen en betere keuzes te maken.

Dit is niet zozeer een artikel, maar een pagina waarop je kunt terug grijpen als je iets meer wilt weten of wilt herlezen over het BJ Fogg model. Om je leven iets makkelijker te maken, hebben we de pagina in secties onderverdeeld. Zodat je gemakkelijk naar een onderwerp toe kunt gaan dat je interesseert. We hebben ook linkjes in deze pagina opgenomen met meer gedetailleerde informatie als je echt even wat dieper in de materie van het beïnvloeden van gedrag wilt duiken. Dit zijn de secties op deze pagina:

BJ Fogg Behavior Model uitgelegd
Triggers
Motivatie
Ability

BJ Fogg Behavior Model uitgelegd

Wij houden er enorm om het Fogg Behavior Model te gebruiken, omdat het zo elegant is. Er is zoveel onderzoek op het gebied van beïnvloeding van gedrag en er zijn zoveel gedragsmodellen, maar het kan behoorlijk complex worden. BJ Fogg heeft het begrijpen hoe je mensen kunt aanzetten tot gewenst gedrag enorm simpel gemaakt. Dat maakt dit model zo praktisch om te gebruiken. Hoe ziet het model eruit?

De kern is dit: Behavior = motivation x ability x trigger. Wanneer gewenst gedrag niet plaatsvindt, dan mist tenminste één van deze elementen. Het belangrijkste gevolg hiervan is dat als je het Fogg Behavior Model (FBM) als een gids gebruikt, je heel snel kunt identificeren wat mensen tegenhoudt om het gedrag te vertonen waarnaar jij op zoek bent. Dit staat ook wel bekend als het gewenst gedrag.

Als er voldoende motivatie is om gedrag te willen uitvoeren en dit gedrag kan ook worden uitgevoerd (ability) dan is er alleen nog maar een trigger nodig om het gedrag te zien. Wat je in het model ziet is de zogenaamde ‘activation threshold’ oftewel de activatiedrempel. Triggers die aan de rechterkant hiervan staan, zullen leiden tot gedragsverandering. Triggers aan de linkerkant leveren meestal geen verandering van gedrag op.

Drie simpele vragen die je moet stellen

Wat het model zo gemakkelijk maakt om te gebruiken in de praktijk is dat iedere keer als je wilt begrijpen waarom iemand iets niet doet, je alleen maar drie simpele vragen hoeft te stellen. En dan kom je er al redelijk snel achter wat er mist om gewenst gedrag te laten plaatsvinden:

  1. Is iemand gemotiveerd genoeg?
  2. Kan iemand het gewenste gedrag (makkelijk) uitvoeren?
  3. Hebben we iemand herinnerd/gevraagd om het gewenst gedrag te vertonen?

Laten we een voorbeeld bespreken. Denk aan het stoppen met roken. Als iemand niet wil stoppen met roken (lage motivatie) kun je zoveel triggeren als je wilt, maar er gaat niets gebeuren. Omdat stoppen met roken heel erg moeilijk is om te doen (lage ability). Je zit dan aan de linker onderzijde van het model. Als iemand heel gemotiveerd is om te stoppen met roken (hoge motivatie), is het nog steeds heel moeilijk om te doen (lage ability). In dit geval moet je nadenken hoe je dit gemakkelijker kunt maken voor iemand (grotere ability). Een antwoord kan zijn om na te denken over een kleinere stap. Kortom, het gewenst gedrag makkelijker maken door het in kleinere stappen op te breken.

Bijvoorbeeld door een knop (trigger) op een stop met roken website te zetten waarop je gratis nicotinepleisters kunt bestellen (is gemakkelijk, hoge ability). Iemand kan snel beginnen met de pleisters op z’n arm te plakken. En vanaf dat punt kun je iemand overtuigen om iets moeilijkers te doen. Bijvoorbeeld het aantal sigaretten per dag te verminderen.

In de volgende secties, lichten we de verschillende elementen van het Behavior Model nog wat verder toe. We beginnen met triggers.

BJ Fogg over Triggers

Een trigger is simpel gezegd een signaal of een ‘call to action’ die ervoor zorgt dat iemand een bepaald gedrag uitvoert. Een trigger moet opvallend zijn en iemand moet weten wat hij ermee moet doen. In andere woorden, je moet de trigger kunnen opmerken (met een van je zintuigen) en je moet weten wat er dan voor gewenst gedrag van je wordt verwacht. Een heel bekende trigger is een stoplicht. Je ziet hem. En we weten allemaal dat we moeten stoppen als het licht op rood staat. En dat we kunnen rijden bij groen licht.

Een andere trigger waar je ongetwijfeld zelf een aantal keer per dag door in actie komt is dat kleine rode cijfertje bij je apps op je mobiele telefoon. Je ziet het en je weet wat je moet doen: je berichten checken.

Maar ook als iemand op je afloopt en z’n hand naar je uitsteekt, is dat een trigger. Je weet dat de hand voor jou bedoeld is en dat het de bedoeling is dat je die hand schudt.

Belangrijk om te onthouden is dat als je gedrag wilt veranderen, je het gedrag altijd moet triggeren of uitlokken. Iemand kan nog zo gemotiveerd zijn en in staat zijn om het gewenst gedrag te kunnen uitvoeren, zonder een trigger gebeurt er niets. Want er is dan simpelweg geen ‘call to action’.

BJ Fogg heeft een fantastische uitdrukking. Hij zegt dat het de taak van een gedragsontwerper is ‘to put hot triggers in the path of motivated people.’ En dit is een mooi bruggetje naar onze volgende sectie: motivatie.

 

BJ Fogg over Motivatie

Er bestaan heel veel theorieën over motivatie. De meeste ervan leggen uit dat motivatie het kernconcept is om attitudes te veranderen. Waarna vervolgens gedragsverandering plaatsvindt. Wat zo interessant is aan gedragspsychologie is dat het heeft blootgelegd dat het vaak juist andersom werkt. Mensen vertonen vaak eerst gedrag en zijn dan geneigd hun attitudes daaraan aan te passen. Mensen houden van consistentie. Dus als je iets hebt gedaan dan denken we onbewust: ik zal wel zo’n persoon zijn die dat vindt. Wat daar intrigerend aan is, is dat je gedrag kunt uitlokken zonder dat je eerst attitudes hoeft te veranderen.

Dit heeft alles te maken met hoe ons brein werkt. Onze hersenen zijn continu bezig om cognitieve overload te vermijden. En consistentie is een van de mechanismes die ons daarmee helpt. Als je iets meer inzicht wilt in hoe ons brein werkt. Hoe we keuzes maken en hoe dit leidt tot gedrag dan moet je zeker deze post over het systeem 1 en 2 denken van Kahneman lezen.

Als motivatie hoog is, kun je mensen moeilijke dingen laten doen

Maar laten we teruggaan naar het concept van motivatie zoals dat in het BJ Fogg model wordt gebruikt. Motivatie gaat in zijn model ook niet over het veranderen van attitudes. Het gaat allemaal om het veranderen van gedrag. Als mens kun je laag of hoog gemotiveerd zijn. BJ Fogg heeft drie typen motivatie onderscheiden. Maar het belangrijkste voor nu om te onthouden is dat wanneer de motivatie hoog is, je mensen moeilijke dingen kunt laten doen. Wanneer motivatie is afgenomen, zullen mensen alleen makkelijke dingen doen.

Om een voorbeeld te geven aan de hand van een situatie waar je je vast zelf wel eens in hebt bevonden. Heb je ooit het voornemen gehad om de hele dag gezond te eten? Je bent gemotiveerd om dat vol te houden. En dan is het na een dag discipline en goed gedrag vier uur ‘s-middags. Je begint honger te krijgen. Er komt iemand je kantoor binnen en die zet binnen je bereik een bak chips neer. Voordat je het je beseft zit je de chips op te eten. Het werd je zo makkelijk gemaakt: de bak stond recht voor je neus. Je hoefde zelfs niet eens in discussie te gaan met je motivatie. Die was al weggezakt zo aan het einde van de dag. Je at de eerste chips zonder dat je het zelfs in de gaten had. Maar hetzelfde was gebeurd als iemand een bak met komkommerstukjes naast je neer had gezet. Dan had je de komkommer gegeten. Dat heeft niets te doen met motivatie, maar met het gemak waarmee je bij iets te eten kon.

Begin met ability

Dr. Fogg adviseert zelf om altijd te beginnen met het gewenst gedrag makkelijker te maken in plaats van eerst te proberen iemands motivatie te verhogen. Ons brein geeft voorkeur aan eenvoud. Dat brengt ons naar de ability as van het BJ Fogg model. Maar wil je meer weten over het concept motivatie zoals dat door BJ Fogg bedoeld is? In deze post beschrijven we motivatie nog wat uitvoeriger zoals dat onderzocht os door BJ Fogg. Wij gebruiken overigens de 6 beïnvloedingsprincipes van Cialdini om ability te vergroten.

BJ Fogg over Ability (eenvoud)

Om gewenst gedrag uit te voeren, moet iemand ook in staat zijn om dat te kunnen doen. Dat klinkt voor de hand liggend, maar we gaan er allemaal te vaak vanuit dat mensen gedrag makkelijk kunnen uitvoeren. Maar vaak is dat niet zo.

Er twee manieren waarop je ‘ability’ kunt verhogen. Je kunt mensen trainen. Ze meer vaardigheden leren om het gewenst gedrag te kunnen uitvoeren. Maar dat is de moeilijke weg. Een veel betere aanpak is om het gewenst gedrag makkelijker te maken. BJ Fogg noemt dit ‘simplicity’ (eenvoud). In zijn model vervangt hij soms ‘ability’ met ‘simplicity’. Door te focusen op de eenvoud van het gewenst gedrag, verhoog je de ability. BJ Fogg onderscheidt zes factoren die gedrag moeilijker maken:

1. Time (tijd)

Als het gewenst gedrag tijd kost en we hebben het druk, dan is het gewenst gedrag niet eenvoudig.

2. Money (geld)

Voor mensen met beperkte financiële middelen, is gewenst gedrag dat geld kost niet eenvoudig. Gebrek aan geld is iets dat heel snel eenvoud in de weg staat. behalve voor mensen met veel geld. Sterker nog, die gebruiken juist geld om hun leven simpeler te maken. Door bijvoorbeeld huishoudhulp in te huren.

3. Physical effort (fysieke inspanning)

Gedrag dat een fysieke inspanning vraagt, kan voor sommige mensen niet eenvoudig zijn.

4. Brain cycles (denkvermogen)

Als het uitvoeren van gewenst gedrag van ons vraagt dat we (hard) moeten nadenken dan is dat voor veel mensen niet eenvoudig. Dat gaat zeker op als ons hoofd al vol zit met andere taken of gedachten. We zijn allemaal continu bezig om zo min mogelijk te denken, zoals Kahneman heeft uitgelegd. Over het algemeen overschatten we hoeveel mensen bereid zijn om gedurende de dag na te denken.

5. Social deviance (afwijking van de norm)

Tegen de sociale norm ingaan of tegen wat normaal of gewenst is in een maatschappij is moeilijk. Gewenst gedrag die van je vraagt om van de sociale norm af te wijken, is niet langer eenvoudig.

6. Non-routine (niet routineus)

Mensen vinden gewenst gedrag eenvoudig als het een routine is, activiteiten die ze vaker doen. Dit wordt ook wel een habit (gewoonte) of autopilot behaviour genoemd. Wanneer mensen wordt gevraagd gedrag te vertonen dat geen routine voor hen is dan vinden ze dat moeilijk. Daarom zie je ook dat mensen heel vaak vasthouden aan gewoontes, zelfs als ze weten dat die eigenlijk niet goed voor hen zijn. Bijvoorbeeld boodschappen steeds in dezelfde supermarkt kopen, ook al is die duurder dan andere supermarkten. Het is puur het verlangen naar eenvoud.

$ 300 miljoen button verhaal

Een van de meest bekende voorbeelden van een ‘ability’ ingreep is de het 300 million dollar button verhaal. Het verhaal gaat over Amazon.com. In de begindagen van de lancering van hun online platform, hadden ze een check-out formulier dat uit twee velden bestond (email en wachtwoord), twee knoppen (login en registreer) en één link (wachtwoord vergeten). Je zou zeggen dat dit best eenvoudig is.

Maar het bleek dat dit formulier klanten tegenhield om te kopen bij Amazon. Ze kwamen erachter dat klanten niet meteen wilden registreren. En terugkerende klanten vergaten heel vaak hun wachtwoord en gaven het na een paar login pogingen op.

Ga verder

Wat hebben ze toen gedaan? Ze hebben een ‘ability’ interventie toegepast. Ze haalden de ‘registreer’ knop weg en vervingen die met de knop ‘ga verder’ waar een simpele tekst bij stond. “U hoeft niet te registreren om iets te kopen op onze site. Klik gewoon op ‘ga verder’ om meteen naar de kassa te gaan. Om toekomstige aankopen sneller te kunnen doen, kunt u een profiel aanmaken tijdens het afrekenen.” Het verhaal gaat dat ze door het gewenst gedrag gemakkelijker te maken (van ‘registreer’ naar ‘ga verder’), hun sales in het eerste jaar met 45% steeg ($ 300.000.000).

 

BJ Fogg samengevat

Het BJ Fogg Behavior Model is een heel handig model dat vanuit de wetenschap van gedrag komt. En het is heel erg aan te raden om te gebruiken voor iedereen die klantgericht of human-centred bezig is. Het is het model om beïnvloeding van gedrag te begrijpen. Als je gedrag wilt veranderen, moeten er drie elementen tegelijk aanwezig zijn: motivation, ability, trigger. Ook wel bekend als B=MAT. Het advies is om altijd te starten met ability. Het gewenst gedrag zo gemakkelijk mogelijk maken. Of het ongewenst gedrag zo moeilijk mogelijk maken.

Wij hebben in dit artikel alle drie de elementen toegelicht. BJ Fogg legt het Behavior Model zelf uit in deze video van tweeënhalve minuut, als je nog een snelle samenvatting wilt:

 

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Design thinking

Design thinking: wat is het?

By | Geen onderdeel van een categorie

Samenvatting: In deze post leggen we uit wat design thinking precies is. Oorspronkelijk komt design thinking uit de hoek van de innovatie. Ondertussen is het populair geworden in allerlei andere gebieden. Met de focus die steeds meer bedrijven leggen op klantgericht denken of de klant centraal zetten, biedt design thinking een antwoord. Design thinking is namelijk boven alles een proces dat mensen volledig centraal zet in het denken. De hoe en de waarom van design thinking wordt uitgelegd in dit artikel.

 

Design thinking uitgelegd

Iedereen lijkt het vandaag over design thinking te hebben. Of heeft er in ieder geval wel van gehoord. Maar wat is design thinking? En waarom is het nu zo populair? Is het iets dat je kan helpen om groei te realiseren? In dit artikel, geven we een korte masterclass in design thinking. Zodat je weet waar iedereen het over heeft. En je kunt beslissingen of design thinking een proces is dat je in je eigen bedrijf wilt implementeren. We leggen uit hoe je dat kunt doen en laten je aantal van de beste bronnen zien op het internet over design thinking. Om je leven nog wat makkelijker te maken, hebben we dit artikel in een aantal onderdelen verdeeld. Je kunt direct naar een specifiek onderdeel van je interesse door op een van onderstaande links te klikken:

Een nieuwe aanpak voor innovation en probleemoplossing
Design thinking: het proces implementeren
De stappen in het design thinking
Design thinking tools en video’s
Samenvatting

Een nieuwe aanpak voor innovatie en probleemoplossing

Design thinking komt vanuit de innovatie. Het is een nieuwe aanpak of een proces beter gezegd om problemen op te lossen door de gebruikers als focuspunt te nemen. De methode werd al omgeschreven in 1969 door Nobel prijs winnaar Herbert Simon. Maar design thinking kwam echt in de lift toen d.school van Stanford University het vijfstappen proces van design thinking ontwikkelde. Wat enorm aan populariteit won door Tim Brown van IDEO, doordat hij uitvoerig uitlegde in zijn bestseller ‘Change by Design‘. In dit artikel beschrijven we dit proces, omdat dit het meest wordt toegepast vandaag de dag. En omdat het een heel praktische methode is die je zelf kunt gaan toepassen.

design thinking

Het draait allemaal om begrip van mensen

Design thinking draait vooral om het begrijpen van mensen voor wie je een product of dienst ontwikkelt. Het helpt je om je natuurlijke neiging tegen te houden om vanuit (vaak verkeerde) assumpties te vertrekken. Het helpt je om nieuwe vragen te stellen. Die leiden tot andere inzichten. Design thinking is extreem nuttig om problemen of vraagstukken op te lossen die slecht zijn gedefinieerd. Of problemen die complex zijn. Dat komt doordat design thinking je helpt om die problemen op een andere manier te bekijken. Het helpt je cultuur en context te begrijpen door observatie en kwalitatief onderzoek (storytelling). Waardoor je het juiste probleem ontdekt. Consumer journeys veel beter begrijpt. En ziet wat mensen daadwerkelijk doen of denken.

Dat klinkt allemaal goed, maar waarom hebben we dit nodig? Kort gezegd, omdat we allemaal denken in patronen. We hebben allemaal bepaalde manieren waarop we gewend zijn bepaalde dingen te doen. Onze gewoontes. Dat wat we hebben geleerd in school. Of zijn geleerd door onze ouders. Of in onze werkomgeving. Dat is heel nuttig, omdat het ons helpt met alledaagse situaties om te gaan. Dan kunnen we terugvallen op onze gewoontes of denkpatronen.

Automatisch gedrag

We hebben allemaal automatisch gedrag nodig om te overleven. Als we iedere dag, elke beslissing bewust moeten maken. Als we over alles een rationale beslissing moeten maken. Of als we alles continu opnieuw moesten leren, dan zou ons brein simpelweg crashen. We hebben dit uitgebreider uitgelegd in ons artikel over systeem 1 en 2 denken van Kahneman. Kortom, elke dag (zowel in privé als zakelijke context) vertrouwen we op onderbewuste processen om de dagelijkse taken en beslissingen te maken. Bijvoorbeeld in de ochtend: we staan op, gaan naar het wc, poetsen onze tanden, eten en kleden onszelf aan. We denken daar niet uitgebreid over na. We hebben een bepaalde manier of volgorde waarop we de dagelijkse dingen doen.

Maar er zit een nadeel aan dit automatisch of patroondenken. Het maakt het heel moeilijk voor ons als mensen om bestaande assumpties over hoe de dingen werken of wat we weten, naast ons neer te leggen.  Zeker wanneer je als expert wordt betaald, dan kan het ingewikkeld zijn om je eigen kennis of ervaring in twijfel te trekken. We hebben allemaal last van de zogenaamde expert fallacy of ‘false authority’. We worden betaald om iets te weten dus dan verspreiden we onze kennis dus ook. Ook als we te maken krijgen met een probleem dat we nog nooit zijn tegengekomen. Of wanneer we echt met een innovatieve oplossing moeten komen, komen we vaak met antwoorden die niet noodzakelijk de beste antwoorden zijn.

Denkpatronen vs. innovatief denken

Vaak wordt het verschil tussen herhaaldelijk patroondenken en innovatief denken (ook vaak out-of-the-box denken genoemd) uitgelegd aan de hand van het vrachtwagen voorbeeld. Misschien heb je er al eens over gehoord. Zo niet, zal ik het kort vertellen.

Een aantal jaar geleden kwam een truckchauffeur in de problemen toen hij met zijn vrachtwagen onder een te lage brug probeerde door te gaan. Hij kwam vast te zitten. Zo vast dat hij iet meer vooruit of achteruit kon bewegen. Met als gevolg dat er zowel voor als achter hem een rij auto’s kwam te staan. Het verhaal gaat dat de brandweer, andere vrachtwagenchauffeurs en de wegenwacht ter plaatse kwamen om over een oplossing na te denken.

Ze stonden met elkaar te overleggen of ze beter een aantal onderdelen van de vrachtwagen zouden verwijderen of een deel van de brug zouden afbreken. Iedereen had een oplossing dat voortkwam uit hun eigen expertise. En dat overleg ging zo een tijdje door.

Het verhaal gaat dat er een jongetje langsliep, naar de vrachtwagen keek en toen zei: “Waarom laten jullie niet gewoon lucht uit de banden?” Een oplossing waar alle specialisten en experts nog helemaal niet aan hadden gedacht. En zij stonden al uren met elkaar te discussiëren welke oplossing het beste is.

 

design thinking truck

Toen de oplossing van het jongetje werd getest, kon de vrachtwagen inderdaad onder de brug doorrijden. Het verhaal symboliseert de uitdagingen waar we dagelijks mee te maken hebben. Waarbij vaak de meest voor de hand liggende antwoorden, het moeilijkst zijn om op te komen. Dat komt door die vastgeroeste denkpatronen die we allemaal hebben. Samengevat, is design thinking hier een antwoord op. Design thinking helpt je op een andere manier problemen op te lossen. Het stimuleert je nieuwe alternatieven te onderzoeken. Opties te ontwikkelen die eerder nog niet bestonden.

 

Design thinking het proces implementeren

In dit deel willen je een compacte masterclass in design thinking geven. Hierin zullen de principes van klantgericht design (‘customer-centric’ design) uitleggen. Het eerste voordeel van design thinking is dat het ons stimuleert om door middel van een geïntegreerde aanpak nieuwe ideeën of strategieën te ontwikkelen. De meeste creatieve processen lopen als volgt. De onderzoekers komen met inzichten die door strategen worden vertaald in briefings. Die briefings gaan vervolgens naar de creatieven. En vervolgens worden de ideeën geproduceerd door de productieafdeling. Design thinking ziet inzicht, creatie en implementatie als drie overlappende stappen. Je komt deze drie stappen ook wel tegen als ‘understand’, ‘explore’ en ‘develop’.

Design thinkers volgen deze stappen niet op een lineaire manier. Je kunt iedere stap meer dan eens doorlopen. Het kan zijn dat je een idee hebt, maar je komt er vervolgens achter tijdens het prototypen bij de daadwerkelijke gebruikers dat ze het niet begrijpen. Of dat ze niet doen wat je wilde dat ze zouden doen. Dan ga je opnieuw de creatie stap in en pas je je ideeën aan. Terug naar de tekentafel.

Design thinking: Bouw, test en leer

We zeggen altijd dat voor ons een strategie niets anders is dan een hypothese die je ‘bouwt’, ‘test’ en waarvan je ‘leert’. We zijn groot gelovers dat de beste strategie wordt ontwikkeld door prototyping. Soms geeft de feedback die je krijgt tijdens prototypen zoveel meer inzicht in het beslissingsproces van mensen. Zodanig dat je een verandering in je perceptie moet maken. En mensen nu zo goed begrijpt dat je je strategie aanscherpt. We noemen dit proces van het open staan voor de menselijke psychologie en deze toepassen strategieontwikkeling. In plaats van het meer gangbare inside-out concept van strategische planning.

design thinking

Bron: IDEO

De taak van een design thinker is om alle stappen als een harmonieus geheel samen te brengen. Het fantastische effect is dat – als je de design thinkers mindset hebt – dat je door silo’s heen breekt. Waar onderzoekers, strategen en creatieven vaak in aparte afdelingen of zelfs bedrijven werken. Nu heb je de kans om alle stappen zelf te doorlopen met een multidisciplinair team. Wat je werk niet alleen interessanter maakt, maar het zorgt er vooral voor dat er niet belangrijke inzichten verloren gaan bij elke overdracht naar nieuwe expertises. Design thinking is een geïntegreerde aanpak die waarde en vooral ook lol toevoegt. En een springplank is voor innovatief slim denken dat mensen centraal zet. Echt klantgericht dus.

 

 

De stappen in design thinking

Laten we iets dieper in de stappen van design thinking duiken. Er zijn in totaal vijf stappen:

  • Empathy (empathie)

    De eerste stap in het design thinking proces heet empathie. Je probeert de psychologie van mensen te begrijpen. En er achter te komen waarom mensen bepaalde beslissingen nemen. Het doel is om empathisch begrip te krijgen voor het menselijk probleem dat je probeert op te lossen. Je kunt dit op een aantal manieren doen. Een van de meeste betrouwbare methodes is observatie. Kijken wat mensen echt doen.

    Waarom dit een betrouwbare aanpak is, is omdat het meest wat mensen doen onderbewust is. Als je het hen zou vragen waarom ze iets doen, kunnen heel veel van ons geen (correct) antwoord geven. Maar je kunt ook experts vragen stellen of extreme gebruikers. Of je kunt kwalitatief onderzoek doen om echt een dieper inzicht te krijgen in de emoties, angsten, wensen, ambities en dromen van mensen. Empathie is essentieel als je met klantgerichte oplossingen wilt komen. Het dwingt je om je eigen assumpties opzij te zetten die je hebt over de wereld en je doelgroep. Het gaat allemaal over het begrijpen van de gedragspsychologie van degene die je probeert te beïnvloeden. En om haar of zijn gedragspatronen bloot te leggen.

  • Define (defineer)

    In deze stap breng je de informatie samen die je in de empathie stap hebt gevonden. Dit is waar je je observaties en inzichten samenbrengt. En je focus aanbrengt in het probleem dat je wilt oplossen. We hebben vaak de neiging om een probleem ‘inside-out’ te definiëren. Bijvoorbeeld: “We moeten 5% marktaandeel winnen in sportschoolabonnementen voor het einde van dit jaar.” Maar het hele punt van design thinking is dat je begint ‘outside-in’ te denken. Dus je probleemdefinitie moet ook mensgericht zijn. Bijvoorbeeld : “We moeten mensen helpen een gezonde sportroutine op te bouwen, zodat minder mensen afhaken.”

  • Ideate (creëer)

    Dit is de stap waarin je probeert met zoveel mogelijk oplossingen te komen voor het probleem. Er zijn hiervoor meerdere technieken die heel effectief kunnen zijn, zoals ‘brainwriting‘ of de ‘crazy eight‘.  Het is cruciaal om aan het begin van het ideation proces zoveel mogelijk oplossingen te verzinnen op het probleem. Gedragswetenschappers die hebben onderzocht welke teams het meest effectief zijn. Daar kwam uit dat individuen het beste zijn om zoveel mogelijk ideeën te verzinnen. Terwijl groepen het beste zijn in het selecteren van de meeste kansrijke ideeën. Een techniek om hier te gebruiken heet ‘dotmocracy’. Als je geïnteresseerd bent om meer creativiteit uit een groep te halen, moet je maar eens onze post   ‘3 techniques that will supercharge your team’s creativity” lezen.

  • Prototype

    Prototyping gaat volledig over leren. Het doel is om een aantal goedkope, simpele versies van je idee te maken die je kunt delen en kunt testen bij echte gebruikers. Er zijn meerdere manieren om te prototypen. Je kunt een waardepropositie op een pagina schrijven. Je kunt een eerste landingspagina maken. Je kunt een snel storyboard schetsen. Dit is een experimentele fase. Dus het gaat niet om het maken van een perfect prototype. Het gaat om het maken van een prototype die je helpt om waardevolle feedback te verzamelen van de mensen die je uiteindelijk wilt overtuigen.

  • Test

    Wij testen door kwalitatieve interviews te doen met onze eindgebruikers of de potentiële doelgroep die we proberen te beïnvloeden. Wat belangrijk is om te onthouden is dat je vertelt en niet verkoopt. Je zit nog niet in het stadium dat je iemand wilt overtuigen. Je bent nu bezig om te leren waar je product, service, idee, plan nog verbetering nodig heeft. Welke delen zijn onduidelijk? Wat blijkt de ‘killer feature’ te zijn? Alle inzichten die uit deze test-stap komen, worden gebruikt om nog een keer een ideeënronde te doen. Zodat je je ideeën kunt optimaliseren op basis van feedback van echte gebruikers.

 

design thinkingBron: IDEO

 

Design thinking tools en video’s

Er zijn een heel aantal tools en technieken die waardevol zijn in iedere stap van het design thinkers proces. De absolute leiders in design thinking zijn de mensen van IDEO. En ze hebben ons een enorm cadeautje gedaan door een design thinking toolkit te ontwikkelen die ze online hebben gezet. Ook Google heeft een fantastische designsprintkit online gezet. Je moet er maar eens kijken en zelf bepalen welke tools je handig vindt om te gebruiken.

Een van de oprichters van IDEO, David Kelley, heeft een interview van een uur gegeven waarin hij uitlegt wat hij bedoelt met design thinking. Je kunt het hier bekijken:

 

IDEO heeft ook een serie video’s gemaakt de de mindset omschrijven die design thinkers zouden moeten hebben.

1. Iterate, iterate, iterate met Gaby Brink (1.16 min.)

2. Empathie (1.26 min.)

3. Creatief Zelfvertrouwen met David Kelley (11.47 min.)

4. Omarm ambiguïteit met Patrice Martin (1.19 min.)

5. Leer van falen met Tim Brown.

 

 

6. Optimisme met John Bielenburg (1.18 min.)

 

 

 

Samenvatting

Design thinking is een proces om met daadwerkelijk innovatieve ideeën en oplossingen te komen die radicaal klant- of mensgericht zijn. De vijf stappen ‘empathy’, ‘define’, ‘ideate’, ‘prototype’ en ‘test’ helpen je om met oplossingen te komen vanuit een ‘outside-in’ perspectief. Waarmee je intapt in het zowel het bewuste en het onderbewuste van je doelgroep. En dat de je helpen om je ideeën en strategieën te valideren voordat je al je geld uitgeeft.

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.

Cialdini over beïnvloeding

By | Geen onderdeel van een categorie

Samenvatting: In dit artikel introduceren we het werk van Dr. Robert Cialdini. Hij is een expert in het beïnvloeden van gedrag. En in de psychologie van overtuiging. In zijn bestseller ‘Influence‘ omschrijft Cialdini 6 beïnvloedingsprincipes. En legt hij de psychologie achter het krijgen van een ‘ja’ uit. Maar vooral legt Cialdini ook uit hoe je de 6 beïnvloedingsprincipes kunt gebruiken in de praktijk.

Maar dit is eigenlijk niet zozeer een artikel. Het is meer een referentie voor iedereen die snel overzicht wil krijgen van Cialdini’s onderzoek en de 6 beïnvloedingsprincipes. Of ze nog een keer wil opfrissen. Daarom is dit artikel onderverdeeld in secties. Zodat je gemakkelijk naar het onderdeel van je interesse kunt gaan.

6 Cialdini beïnvloedingsprincipes
Reciprocity (wederkerigheid)
Scarcity (schaarste)
Authority (autoriteit)
Commitment / Consistency (toewijding/consistentie)
Liking (sympathie)
Consensus or Social Proof
Hoe kun je de 6 beïnvloedingsprincipes gebruiken?

6 Cialdini beïnvloedingsprincipes

Robert Cialdini’s werk kan worden beschouwd als een verdere uitdieping van het werk van Daniel Kahneman. Kahneman is de grondlegger van de gedragseconomie. En heeft een cruciale bijdrage geleverd in het inzicht hoe mensen keuzes en beslissingen maken. Waar economen denken dat mensen rationele denkers zijn. Die informatie gebruiken, voor- en nadelen afwegen om zo slimme keuzes maken in hun eigen voordeel. Het onderzoek van Kahneman heeft ons geleerd dat 98% van onze beslissingen juist irrationeel zijn. En vooral op basis van emoties worden gemaakt. Kahneman noemt dit in zijn werk short-cuts.

In zijn boek beschrijft Robert Cialdini 6 van deze short-cuts. Hij omschrijft die als ‘universals that guide human behaviour’. Deze zijn ook wel beter bekend als de 6 Cialdini beïnvloedingsprincipes. Dit zijn:

  • Reciprocity (wederkerigheid)
  • Scarcity (schaarste)
  • Authority (autoriteit)
  • Commitment/Consistency (toewijding/consistentie)
  • Liking (sympathie)
  • Consensus or Social Proof (consensus of sociale bevestiging)

Robert Cialdini zegt dat als je deze short-cuts gebruikt, je mensen op alles ‘ja’ kunt laten zeggen. Hij noemt dit ‘persuasion’. Wat je zou kunnen vertalen als overtuiging. Hij noemt het ‘De actie of het proces om iemand te overtuigen of te beïnvloeden om iets te doen of te doen geloven’. Dat is ook de reden dat Cialdini benadrukt dat de beïnvloedingsprincipes op een ethische manier moeten worden ingezet. Het zijn behoorlijk krachtige principes, omdat ze op ons automatische, onderbewuste brein werken.

Unlock the power of behavioural psychology for positive choices

Dit iets wat wij alleen maar nog eens kunnen en willen benadrukken. Gedragspsychologie is krachtige kennis. Als je weet hoe mensen denken. Hoe ze tot beslissingen komen, dan kun je hun gedrag beïnvloeden. De missie van SUE | Behavioural Design waar we iedere dag opnieuw voor op staan en naar handelen is: ‘To unlock the power of behavioural psychology to nudge people into making more positive choices in work, life, and play’. We helpen mensen en ideeën groeien door verandering. Alle echte verandering gaat over gedrag. Je moet stoppen de dingen te doen die je tegenhouden. En starten met de dingen te doen die je naar voren helpen.

Gedragseconomie in de praktijk

Waarom wij houden van het werk van Cialdini is dat hij de psychologie van beïnvloeding naar het dagelijks (bedrijfs)leven heeft gebracht. Hij geeft voorbeelden van de toepassingen in sales, marketing, management en andere commerciële toepassingen. Waarom mensen ‘ja’ zeggen. En vooral hoe je de psychologie van beïnvloeding vervolgens echt kunt toepassen. Cialdini ’s 6 beïnvloedingsprincipes zijn gebaseerd op drie jaren die hij “undercover” doorbracht. Cialdini heeft zowel gewerkt als trainingen gegeven bij handelaren van gebruikte auto’s, bij non-profit organisaties die donaties moesten ophalen en bij telemarketing bedrijven. Dit om allemaal echte situaties te kunnen observeren waar overtuiging en beïnvloeding daadwerkelijk moest plaatsvinden.

Reciprocity (wederkerigheid)

Het ‘reciprocity’ oftewel wederkerigheid principe toont aan dat als iemand iets aan ons geeft, we ons verplicht voelen om iets terug te doen. We kunnen iets terug doen in vorm van gedrag, een cadeautje of een service. Belangrijk om dit te principe te doen werken is dat jij de eerste bent die iets geeft. Hij dat je ervoor zorgt dat het onverwacht en persoonlijk is.

In zijn boek illustreert Cialdini dit principe met een voorbeeld dat je vast zelf eens hebt ervaren. Het feit dat je vaak een pepermuntje of snoepje bij de rekening krijgt in een restaurant. Ze hebben een serie experimenten gedaan. Om te zien of het geven van dit kleine cadeautje effect kon hebben op de grote van een fooi die iemand dan vervolgens geeft. Wordt door het pepermuntje de psychologische verplichting geactiveerd om iets terug te doen? En zo ja, hoe kun je hier het meeste effect uit halen? Dit is wat er gebeurde.

Het pepermunt fooi voorbeeld

Als er 1 pepermuntje werd gegeven bij de rekening aan het einde van een etentje, kregen obers gemiddeld 3% meer fooi. Wat interessant was is dat als er twee pepermuntjes werd gegeven, het fooibedrag niet verdubbelde. Het leidde zelfs tot een 14% toename van de fooi. Maar wat het meest effectief was? Als de ober eerst 1 pepermuntje gaf, we begon te lopen van de tafel, en dan terugkwam. En iets zei als ‘Ik vond echt leuk dat jullie er waren, hier is er nog een extra pepermuntje’. De fooi steeg ongelooflijk. Mensen gaven 23% meer fooi. Dat werd dus niet beïnvloed door wat er werd gegeven (het pepermuntje), maar door hoe het werd gegeven. Het voelt persoonlijk en het is onverwacht.

Je kunt je voorstellen dat het wederkerigheids principe ook heel goed kan helpen om je aantal verkopen te verhogen. Meestal zijn we ons niet bewust hoe de beinvloedingsprincipes werken, maar ze echt bepalend voor hoe wij als mensen keuzes maken. En hoe ons gedrag irrationeel wordt beïnvloed. Het laat weer zien hoe krachtig het onderbewuste brein is dat Kahneman zo ontzettend goed heeft uitgelegd.

 

cialdini reciprocity

Scarcity (schaarste)

Mensen willen altijd meer van de dingen waar ze minder van kunnen krijgen. Dat is waarom je bijvoorbeeld zoveel websites ziet die signalen toevoegen dat een product maar beperkt verkrijgbaar is. Of dat heel veel mensen al geïnteresseerd zijn. Of aanbiedingen die maar beperkt gelden. Het aantal kamers dat nog over is in een hotel. Nog maar twee dagen beschikbaar, etc. Tijdsdruk vergroot het gevoel van schaarste. En het verhoogt zelfs de perceptie van waarde van producten of diensten.

Als je effectief de keuzes van iemand wilt beïnvloeden door gebruik te maken van het schaarste principes, is het niet genoeg om te vertellen wat hun voordelen zullen zijn. Je moet ook heel duidelijk zijn over wat zo uniek is aan je aanbod. En vooral wat ze mislopen als ze je product- of service niet kopen. Mensen hebben een hekel aan verliezen. Zelfs van iets dat ze nog niet eens hebben. Dit is ook wel bekend als loss aversion.

cialdini scarcity

Authority (autoriteit)

Het autoriteitsprincipe is het idee dat mensen graag het gedrag of de keuzes volgen van mensen die bekend staan als experts. Of een bepaalde kennis of autoriteit hebben. Wil je gedrag beïnvloeden dan zegt Cialdini dat het belangrijk is dat je naar anderen aangeeft wat jou een expert maakt met verstand van zaken. Dit moet je doen voordat je een persoon probeert te beïnvloeden, Dit kun je op verschillende manieren doen. Je kunt diploma’s aan je muur hangen. Dragen van een uniform helpt. En door iemand anders als expert worden voorgesteld werkt ook.

In zijn boek bespreekt Cialdini een voorbeeld van het beïnvloedingsprincipe autoriteit dat heel interessant is. Hij beschrijft dit ook op zijn website (ik heb het daar van overgenomen). Een groep makelaars was in staat door het toepassen van autoriteit om niet alleen het aantal aanvragen voor taxaties, maar ook het aantal afgesloten contracten te verhogen. Dat werkte als volgt. Als iemand belde naar het makelaarskantoor dan zorgde de receptionist ervoor dat voordat ze iemand werd doorverbonden naar een collega dan eerst zijn expertise en ervaring werd genoemd.

Bijvoorbeeld, als iemand belde voor het huren van een woning. Dan werd er gezegd ‘”Verhuur?”. “Laat me u doorverbinden met Sandra, die meer dan 15 jaar ervaring heeft met de verhuur van onroerend goed in deze regio”.  Klanten die meer informatie wilden over de verkoop van huizen werd gezegd “U moet met Peter spreken, ons hoofd verkoop. Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring in het verkopen van onroerend goed. Ik zal u nu met hem doorverbinden.” Dit is het ontwerpen van een consumentenervaring dat echt gedrag ontwerpt. Simpelweg door een short-cut aan te bieden die werkt op onze onderbewuste brein.

cialdini authority

Commitment/Consistency (toewijding/consistentie)

Mensen houden ervan om consistent te zijn met dingen die ze eerder hebben gezegd of gedaan. Als je eerst A hebt gedaan of gezegd, ben je geneigd om daarna weer A te doen (en niet B). Dit heeft te maken met het feit dat je onderbewuste brein probeert de mentale belasting van je brein te verlagen. En het is minder belastend voor ons denken als we consistent zijn. Daniel Kahneman heeft zeer helder uitgelegd hoe ons brein werkt. Als je meer over Kahneman’s werk wilt weten, raad ik je aan deze post te lezen.

Hoe kun je dit gebruiken om het gedrag van mensen te beïnvloeden? Of hen helpen bepaalde keuzes te maken? Een zeer effectieve manier is om iemand een publiekelijke of schriftelijk commitment te laten doen. De kans dat je dan iemand kunt beïnvloeden stijgt dan substantieel. Makkelijker gezegd, als je iemand eerst ‘ja’ op iets kan laten zeggen, werkt dat. Een voorbeeld. Vrijwilligers die straatinterviews afnemen. Ze instrueerden hen dat ze mensen op de straat eerst een vraag moesten stellen waarmee ze een ‘ja’ zouden uitlokken, voordat ze de medewerking aan de enquête zouden vragen. Het werkte zo. Ze vroegen eerst: ‘Beschouwt u uzelf als een behulpzaam persoon?” Als mensen met ja antwoorden, dan vroegen ze hen “Zou u me dan willen helpen met het invullen van deze enquête?”. Het aantal mensen dat meewerkten steeg van 27% naar 70%.

Je kunt attitudes veranderen door het consistentie principe

Mensen wilden consistent zijn met hun eerste antwoord. Met andere woorden, je kunt iemands attitude  of mening veranderen door gebruik van het Cialdini beïnvloedingsprincipe commitment/consistency. Cialdini geeft in zijn boek nog een voorbeeld van commitment. In een onderzoek ontdekten ze het aantal gemiste afspraken in een gezondheidscentrum konden laten dalen met 18%. Simpelweg door de patiënten te vragen of zelf een nieuwe afspraak op te schrijven. In plaats van dat door de assistente te laten doen wat normaal gesproken het geval is.

 

cialdini consistency

Liking (sympathie)

Mensen zijn meer geneigd ‘ja’ te zeggen tegen mensen die ze sympathiek vinden. Maar hoe kun je zorgen dat mensen je aardig vinden? Hoe kun je de mening die ze over je hebben of het gedrag dat ze tegenover je vertonen veranderen? Cialdini geeft vanuit de wetenschap van beïnvloeding hier drie heel heldere antwoorden op. Mensen zijn geneigd je veel sympathieker te vinden als je:

  1. Op hen lijkt of gemeenschappelijke eigenschappen hebt
  2. Hen complimentjes geeft
  3. Met hen samenwerkt om een gemeenschappelijk doel te behalen

Kortom, je kunt de perceptie die mensen van jouzelf hebben ontwerpen dankzij het Cialdini beïnvloedingsprincipe ‘liking’ of sympathie.

 

cialdini liking

Consensus of Social Proof

Social proof is een psychologisch en sociaal fenomeen waarbij mensen kopieergedrag vertonen in een poging het juiste gedrag te vertonen in een bepaalde situatie. Social proof is vooral een strek principe in situates die voor mensen onbekend zijn. Waarin mensen het moeilijk vinden om het juiste gedrag te vertonen. Wat hoort hier? Of wat is hier gewoon? Hij wordt gedreven door de assumptie dat andere mensen meer kennis hebben over de huidige situatie. (Wikipedia).

Met andere woorden, zoals Dr. Cialdini het zegt “Vooral wanneer mensen onzeker zijn, kijken ze naar het gedrag van andere mensen om hun eigen gedrag te bepalen.” Het aantal huidige gebruikers van je product noemen. Of het aantal mensen noemen die blij zijn met jouw service helpt. Maar je kunt ook gedrag beïnvloeden of de manier waarop mensen keuzes maken door anderen te noemen die in eenzelfde situatie zaten, waarin de persoon die je probeert te beïnvloeden zich nu bevindt. Een bekend voorbeeld is het onderzoek naar het hergebruik van handdoeken in hotels. Door een kleine toevoeging te doen op het kaartje dat je vraagt om handdoelen opnieuw te gebruiken. Door op het kaartje toe te voegen dat ‘75% van de mensen die in deze kamer verbleven hun handdoeken nog eens hebben gebruikt. Daarmee steeg het percentage hergebruikte handdoeken naar 33%.

 

cialdini social proof

 

Tenslotte hebben we hieronder een korte video staan die de 6 beïnvloedingsprincipes van Cialdini op een heldere manier uitleggen. Hij is gemaakt door Influence at Work en ingesproken door Dr. Robert Cialdini:

 

Hoe kun je de 6 beïnvloedingsprincipes gebruiken?

Hieronder vind je een overzicht van de 6 Cialdini beïnvloedingsprincipes. We hebben dat gecombineerd met de manier waarop je zou kunnen inzetten. Het geeft je in een oogopslag inzicht hoe je de beïnvloedingstechnieken kunt inzetten. Wij gebruiken de 6 Cialdini beïnvloedingsprincipes in combinatie met BJ Fogg’s Behavior model om motivatie en capaciteit te verhogen.

cialdini influence

We hebben ook een overzicht gemaakt van de meer praktische toepassing van de 6 Cialdini beïnvloedingsprincipes. Dus een post vol met voorbeelden om alles nog meer tot leven te brengen.

Wil je meer weten?

Als je meer wilt weten over hoe beïnvloeding werkt, zou je onze tweedaagse training aan de SUE | Behavioural Design Academy kunnen volgen. Hierin leren we je alles over de wetenschap van beïnvloeding en krijg je een krachtige methode in de vingers om mensen te nudgen naar betere keuzes of gewenst gedrag. Je kunt hier de brochure downloaden.

Misschien heb je een uitdaging waarin je keuzes of gedrag wilt beïnvloeden. Bekijk dan eens of een Behavioural Design Sprint iets voor je is.

Of misschien wil je iets meer weten over SUE | Behavioural Design. We stellen ons hier heel graag aan je voor.